Кстати, подобная инициатива может проходить и под эгидой HR-директора, и про один из подобных проектов я и хочу сейчас рассказать.
Кейс 1. Крупная телекоммуникационная компания
В рамках проекта по повышению производительности отдел, отвечающий за рекрутинг, обучение и кадровый рост сотрудников (HRM-департамент), стал ежегодно добиваться повышения производительности труда, которую на тот момент рассчитывали по очень простой формуле: «Валовая выручка, деленная на списочную численность персонала на момент получения данной выручки». Это означает, что чем больше численность и чем меньше выручка, тем хуже производительность труда и тем больше у акционера возникает вопросов к «эффективным менеджерам» и эффективности компании в целом. Отдел кадров внедрил систему показателей для всех руководителей отделов – им необходимо знать, не переборщил ли кто-нибудь с численностью персонала, и второй, паритетный показатель – это доля фонда оплаты труда. Соответственно, директор, например, регионального филиала в последних числах месяца (тем более квартала) начинает проверять, какая у него получается выручка и сколько еще его сотрудники успеют принести выручки до конца периода. Он видит текущую фактическую выручку плюс прогнозируемую сумму по уже подтвержденным контрактам, а также прогнозную численность персонала на конец периода. Конечно, жизнь может внести большие коррективы: например, кто-то без согласования вернет из аутсорсинга технический персонал в отдел или внезапно срежет персонал в рамках сокращения затрат. Для оперативного отслеживания выручки и возможности прогнозирования подобных ситуаций руководителям предоставили не только динамический отчет – дашборд с текущими показателями, но и добавили в него возможность моделирования. Сейчас они заходят в свою основную панель, видят прогнозируемую выручку и численность на конец периода – обычно умеренно оптимистичную, а иногда и грустную цифру – и могут подвигать бегунки, чтобы в единой модели финансового планирования отчетности определить, все ли в порядке, как можно скорректировать штат, что можно сделать с выручкой для того, чтобы выйти на бюджетные показатели. И сделать это заранее!
Проект получил интересное продолжение – все подразделения были поделены на четыре категории:
A. Выручка растет, количество персонала сокращается.