Я большой поклонник «Теории ограничений» Элияху Моше Голдратта. Его подход позволяет обнаружить сбои в работе корпоративного механизма, поэтому мы будем не раз обращаться к идеям знаменитого оптимизатора производственных процессов.
Используя его терминологию, скажу: первое лицо компании можно считать тем «барабаном», который задает рабочий ритм всему бизнесу. Менеджеры подхватывают спущенный сверху стиль управления и ретранслируют его подчиненным. Если стиль порочен, он неизменно создает питательную среду для тех, кто не склонен усердно работать, и блокирует правильно ориентированным сотрудникам возможность раскрыть свой потенциал. Возникают дополнительные «бутылочные горлышки», которых вроде бы не должно быть согласно конструкции системы управления. А тот естественный стиль, который вначале позволил руководителю стать успешным, превращается в помеху для дальнейшего роста.
Вывод очевиден: тот, кто задал системе неправильный ритм, должен взять на себя ее перенастройку – повысить эффективность управления, что в обязательном порядке приведет к точности, результативности и прозрачности функционирования корпоративного механизма в целом.
Для этого руководителю нужна методика объективной оценки логики происходящего. Она позволит перевести интуитивное ощущение «что-то не так» в обоснованное понимание, что именно «сломалось», по какой причине и как изменить управленческий подход, чтобы ликвидировать источник проблемы.
Эта книга адресована руководителям, заинтересованным в эффективном развитии управленческих компетенций и структуры компании. Тут нет духоподъемных мантр и мотивирующих лозунгов. Зато есть описание диагностической методики, а значит, вы сможете выявить хронофаги, определить причины их появления, разработать методы устранения и внедрить новые подходы в повседневную практику.
Я не советую читать книгу искателям «универсальных кнопок», «волшебных таблеток» и «серебряных пуль». Я рекомендую прочитать ее тем, кто согласен, что руководитель – это профессия.
Рига, Латвия, 6 сентября 2021 года
Я рассказываю о ключевых областях деятельности руководителя и тех хронофагах, которые могут при этом возникать. В некоторых случаях я отмечаю те возможные мотивы, которые подталкивают руководителя к расточительной модели управления. Иногда мне кажется полезным описать причины потерь времени и роста других издержек, а в случаях, которые мне кажутся слишком очевидными, я этого не делаю.