Полная согласованность. Одна из причин, по которым стратегии могут терпеть неудачу, заключается в непонимании сотрудниками своих ролей: вследствие слабой информированности или из-за сознательного игнорирования общих указаний. Так или иначе, отсутствие слаженных действий наносит самый большой ущерб эффективности. Когда высшее руководство объявляет о начале воплощения стратегии и спустя короткое время забывает о ней, организация теряет фокус развития, а сотрудники утрачивают веру. Очень важно быть на одной волне с людьми; для того чтобы сверять, насколько сигналы сверху соответствуют реальному положению дел, будьте в курсе того, о чем говорят в компании.
Встаньте в центр круга. Когда Фрэнсис Хесселбайн была руководителем Girl Scouts USA, она использовала систему контроля, которую называла «круговой менеджмент». Руководитель находился в центре организационной структуры. (1) Такое положение и отсутствие жесткой иерархии способствовало распространению информации и естественности контактов: Фрэнсис была доступна, поскольку находилась в самом центре. Энди Гроув руководил Intel со своего рабочего места, расположенного в центре общего зала. Аналогичным образом работает Майкл Блумберг на посту мэра Нью-Йорка. Находясь в одном помещении с сотрудниками, вы оказываетесь с ними на одном уровне восприятия. Потоки информации становятся горизонтальными, постепенно она начинает распространяться по окружности. А вы находитесь в центре.
Как бы ни хотелось общаться с людьми на личном уровне, если организация оказывается в опасности и на кон ставится ее репутация – лидеры должны встать к штурвалу и предпринять немедленные действия. Иногда они могут отдавать жесткие указания, недостаточно внимательно слушать, но при этом их действия направлены на улучшение положения. Долго руководить организацией таким образом невозможно, но в краткосрочном режиме – допустимо; после того как буря утихнет, можно начать процесс возобновления контактов с отдельными сотрудниками и подразделениями.
Правильные контакты распространяются за пределы отдельной личности. Они подразумевают глубокое понимание внутреннего содержания организации и того, что следует делать. Иногда это значит, что нужно закрыть проекты, которые всем очень нравятся, или предложить новые сервисы, требующие существенных затрат и привлечения дополнительных трудовых ресурсов. Вполне возможно, что понадобится привлечение новых сотрудников. Для того чтобы такие контакты были устойчивыми, менеджер должен ясно и четко обозначить, что необходимо сделать и какова роль каждого сотрудника в этом процессе.