Третьим же оказался процесс ежедневной быстрой развозки небольших партий периодики по огромному количеству точек. Он должен был быть действительно быстрым – то, что вышло из-под станка утром, к обеду уже лежало на прилавках (а иначе тираж не реализовать).
Задумавшись о том, где еще может быть актуальна тема срочной сложно-маршрутизированной доставки, группа увидела очень перспективный сегмент: доставка скоропортящихся продуктов питания.
Компания верно оценила, что с такими процессами в области логистики и огромным парком небольших юрких транспортных средств она может трансформироваться в логистическую компанию, которая предложит рынку уникальную услугу подобных доставок.
В данном случае, как говорится в известном анекдоте, «мыши стали ежами» – и теперь бизнес в таком трансформированном виде активно и успешно развивается.
Нужное решение пришло как реакция на уже свершившийся факт наступившего кризиса. А до этого много лет компания ютилась в «коконе» застывших представлений относительно окружающего мира и своих возможностей, в статус-кво, устраивавшем и акционеров, и менеджмент, и рядовых сотрудников. Такое положение было удобно всем, и никто не хотел нарушать устоявшийся порядок вещей.
В подобном положении сейчас оказываются многие бизнесы, зависающие в определенной точке своего развития и теряющие в итоге актуальность (а с ней и рыночные позиции). Любая компания, не осуществляющая непрерывный поиск возможностей для развития, независимо от ее текущей успешности в результате окажется на обочине рынка. И истории, подобные вышеприведенной, – об успешном выходе из кризиса – случаются очень редко: чаще всего бизнесы гибнут.
В связи с этим возникают следующие вопросы:
1. Как создать среду, в которой поиск возможностей для развития и трансформации бизнеса не осуществлялся бы лишь тогда, когда компания оказалась в глубоком кризисе, а присутствовал постоянно – как неотъемлемая составляющая развития?
2. Как «вшить» в среду компании элемент непрерывного сканирования внешнего окружения, чтобы не упускать значимые тренды? (если бы в приведенном выше примере в начале 2000-х издательский дом отважился на смелый эксперимент – пойти в область интернет-СМИ – он мог бы стать одним из ведущих игроков в данном сегменте)
3. Как создать условия для быстрых и слаженных организационных трансформаций: такие условия, при которых бы организация динамично менялась, но в ходе частых регулярных изменений не утонула во внутреннем хаосе?