. Если ваша организация работает в соответствии с этими предположениями, она часто работает лучше, но все еще медленно реагирует на внешние сбои и, возможно, имеет дело с не полностью вовлеченными людьми.
Представьте себе, если бы восемьдесят спасателей уселись, чтобы сделать системный анализ RACI (responsible, accountable, consulting and informed – ответственный, подотчетный, консультирующий и информируемый – популярная матрица распределения ответственности. – Прим. пер.), прежде чем взяться за руки и спасти пловцов!
Модель способностей
В качестве альтернативы можно предположить, что ваша организация связана не с иерархиями или системами, а с собственными способностями (потенциалом) или идентичностью (модель С на рисунке 1.2). В модели способностей предполагается, что организация эффективна из-за того, что она известна (обладает репутацией) и хорошо работает. То есть модель основана на идентичности организации>4. Организации, следующие такой модели, сфокусированы на том, что они умеют делать хорошо, а также на том, как они структурируют свою деятельность, чтобы приносить пользу. Вы подчеркиваете создание уникальной идентичности, которая влияет на всех ваших стейкхолдеров (Стейкхолдеры – любое лицо или группа лиц, имеющих интерес в компании. – Прим. пер.).
Оценка вашей организации
Если вы хотите заново изобрести свою организацию, вам нужно распознать наклонности своей компании среди этих трех распространенных организационных моделей. Делает ли ваша организация акцент на иерархии и ясности ролей сотрудников? Или на системах и выравнивании? Или же она фокусируется на своих способностях и идентичности? Как только вы признаете преобладающие предположения вашей организации о том, кто вы как организация, следуете ли вы модели А, В или С, вы должны отпустить их.
Ни одно из этих организационных предположений не объясняет того, что происходит с восьмьюдесятью спасателями или успешностью Supercell. Традиционные три модели (иерархия, системы или способности) больше фокусируются на внутренней стороне и на том, кто что делает, чем на внешней – где это действительно имеет смысл. Традиционные модели также поощряют предсказуемость решений больше, нежели гибкость действий. Большая часть эпических неудач последних лет: Blockbuster, Kodak, Nokia, Sears и т. д. – восходит к неспособности лидеров быстро реагировать на рыночные требования или возможности.