Исследование работы действующих директоров американских публичных компаний должно было ответить на два вопроса:
1. Насколько эффективной была работа советов директоров до рецессии, начавшейся в 2008 году?
2. Какие аспекты этой работы, по мнению практиков, привели к масштабному кризису?
В анкетировании приняли участие 45 топ-менеджеров американских компаний из разных отраслей, чья суммарная выручка в 2008 году превысила $31,3 млрд. Вот выводы, в отношении которых опрошенные эксперты согласились друг с другом:
▶ Советы директоров (СД) должны решать проблемы компаний, не уповая на государственное вмешательство.
▶ Сосредоточенность на краткосрочных интересах акционеров блокирует творческий подход и стратегическое мышление директоров.
▶ Из-за изменений в законодательстве в начале 2000-х число независимых экспертов в СД увеличилось, средняя квалификация члена совета выросла.
▶ В период процветания компании советы директоров, как правило, не уделяли большого внимания процедурам и ролям своих участников – все происходило рутинно. В кризис советам директоров приходится брать на себя больше ответственности, но не всегда директорам хватает фокуса и умения взаимодействовать с менеджментом.
▶ Членам СД часто не хватает понимания индустрии, в которой работает компания. Сами по себе компании становятся все сложнее, и многие директора признают, что достичь полного понимания попросту невозможно.
▶ Чувствуя неуверенность и недостаток квалификации, члены СД становятся зависимыми от генеральных директоров (СЕО) компаний – они полагаются на последних как на источник информации и склонны формально одобрять решения менеджмента. Так СД утрачивает свою основную функцию и превращается в декоративный орган.
Чтобы лучше понимать бизнес, члены СД могут применять два подхода:
1) активнее взаимодействовать с менеджерами, которые управляют компанией каждый день;
2) искать дополнительные источники информации за пределами управленческой команды.
Все участники опроса тем не менее отметили, что оба эти подхода требуют дополнительного времени, которого у членов СД, как правило, и так очень мало.
Взаимодействие СД с менеджментом вызывает вопросы о разделении ответственности за решения и о доверии членов СД к СЕО (в сложных ситуациях кризиса или смены кадров доверие ниже, и активность СД должна возрастать, но с соблюдением этики и такта). Успех взаимодействия исполнительного директора и СД зависит от модели лидерства, которая принята в самом совете.