Но в сентябре обстановка стремительно начала меняться. Хотя во втором квартале наша прибыль выросла до 28 %, общая выручка оказалась на несколько сотен миллионов долларов ниже ожидаемого. Как писала газета The New York Times, наша компания «пытается решить тот же вопрос, какой встает перед другими зрелыми технологическими компаниями, считавшимися ведущими игроками в 1990-х: как увеличить выручку, если она и без того уже велика?» Проблему усложнял тот факт, что персональные компьютеры и ноутбуки, на долю которых приходилось примерно 60 % всех наших продаж, уже не были главным центром прибыли, как раньше. На протяжении года цены падали, и нам пришлось продать очень много компьютеров, хотя бы для того чтобы сохранить выручку на уровне предыдущего года.
В интервью Times наш CEO Кевин Роллинз обвинил в падении выручки себя. «Честно говоря, мы плохо регулировали общие цены продаж, особенно тех машин, что продавали потребителям», – сказал он.
Да, вы прочитали верно – это не редакторская ошибка. Той осенью CEO, или генеральным директором, компании Dell был Кевин Роллинз, а не я. Я оставил эту должность в июле 2004 года, и ее занял Кевин, хотя слово «занял» здесь не совсем подходит. Я оставался председателем совета директоров, и мы продолжали управлять компанией вместе, как делали это на протяжении десятилетия; помимо названий наших должностей изменилось не так уж много.
И если кого-то нужно было обвинить в падении выручки, то я должен был разделить эту вину. Но в конце 2005 года стало ясно, что снижение показателей – не аномалия: Dell начала сталкиваться с серьезными препятствиями. Прежде всего, наши конкуренты стали умнее. Такие компании, как Hewlett-Packard, Acer и Lenovo, которых мы ранее всегда легко обыгрывали благодаря нашей модели сборки на заказ, вернулись к своим более привычным практикам и поняли, как при этом воспроизвести или даже развить многие из наших инноваций в сфере каналов поставок. Тем временем модель сборки на заказ, столь эффективная для настольных компьютеров с их многочисленными комбинациями и конфигурациями, теряла преимущества по мере того, как фокус в индустрии смещался от настольных ПК к ноутбукам, которые уже не так легко модифицировать. Пользователи стали уделять больше внимания сервисам и решениям, по мере того как основная ценность переходила от клиентского продукта – ПК и их непосредственной периферии – к программному обеспечению, серверам и дата-центрам.