Выигрывай честно. История создания и ключевые принципы управления корпорации DELL - страница 9

Шрифт
Интервал


акции, то трансформация нашей компании происходила бы без тирании ежеквартальных отчетов с их тикающими часами. Преобразование акционерной компании в частную открыло бы перед нами возможности ускоренного роста и позволило бы нам оказать существенно больше влияния на мир.

Кое-кто разделял мои мысли.

В 2010 году на конференции Сэнфорда Бернштейна аналитик по имени Тони Сакконаги спросил меня, задумывался ли я о приватизации.

– Да, – ответил я, и мой односложный ответ повис в воздухе.

Из зала послышались смешки.

– Вот это я называю сжатый ответ, – улыбнулся Сакконаги. – А вам не составило бы труда отнестись к этому более серьезно?

– Без комментариев, – улыбнулся я в ответ и подумал, что и так уже сказал лишнего.

Перепрыгнем через два года. В конце мая 2012 года, за полтора месяца до конференции в Аспере, я проводил совещание в нашей штаб-квартире в Раунд-Роке, штат Техас, вместе с несколькими управляющими фирмы Southeastern Assen Management из Мемфиса, владельцем второго по величине пакета акций Dell (около 130 млн) после нас с моей женой Сьюзан. Такие встречи проводятся регулярно после публикации ежеквартального доклада о выручке, но эта оказалась особенной, потому что посреди обычных разговоров о числах и прогнозах глава отдела инвестиций Southeastern Стэйли Кейтс заявил, что, по его мнению, будет лучше, если компания станет частной.

– А нельзя ли поподробнее? – спросил я.

– Предлагаю подумать вам самим, – сказал Кейтс.

Честно говоря, его слова заставили меня занервничать. Меня беспокоила не столько идея приватизации, столько тот факт, что об этом заговорил владелец второго по величине пакета наших акций. Я не имел понятия, что хотел этим сказать Кейтс. Очевидно, он хотел увеличить стоимость своих акций, но намекал ли он на то, что я должен выкупить его долю? Или хотел сказать, что поможет мне приватизировать компанию? О чем вообще шла речь? В другом крыле здания я поговорил с Ларри Ту, нашим главным юрисконсультом, и Брайаном Глэдденом, нашим финансовым директором.

– Что нам делать? – спросил я.

– Спроси, как он себе представляет этот процесс, – предложил Брайан. – Спроси, есть ли у него финансовая модель, которой он мог бы поделиться.

Я спросил, и Кейтс прислал мне простую таблицу с изложением своей идеи. Я отослал таблицу Глэддену, а он отправил ее одному своему знакомому банкиру из крупного инвестиционного банка. Банкир проанализировал ее и сказал, что она не выдерживает критики.