модели 3.0 накатывает, зачастую извлечь из нее пользу могут только те люди, которые полностью посвятили себя ей и преодолели связанные с ней вызовы.
У меня есть еще одно размышление, которым я хотел бы поделиться с инициаторами модели 3.0. На раннем этапе развития «третьей волны» мы не увидим значительных результатов, а если начнем, опережая события, гнаться за сиюминутной выгодой, то, весьма вероятно, упустим действительно ценные шансы. Драгоценная жемчужина откроется нашему взору только в тот момент, когда волна достигнет достаточной высоты. Я хотел бы сказать людям, которые решились оседлать «третью волну»: если уж вы выбрали этот путь, то вам следует ставить перед собой последовательные долгосрочные цели. Не следует играть на опережение.
Сегодняшний успех Taobao стал возможен благодаря отсутствию спешки. В 2006–2007 гг. Taobao уже привлекала огромный трафик, и механизмов, позволяющих зарабатывать деньги с использованием платформы, было предостаточно. Однако Джек Ма чувствовал, что Taobao все еще находится на раннем этапе своего развития. Мы не могли заглянуть в будущее и тем более не дошли до точки, когда могли бы начать обсуждать модели прибыли. Именно поэтому Taobao тогда объявила о политике бесплатного открытия магазинов на платформе на три года, что еще больше стимулировало стремительное развитие. За счет совершенствования технологий в следующие два года для Taobao была выбрана подходящая для платформы модель таргетированной рекламы. Компания через девять лет после открытия начала приносить огромную прибыль. Именно к этой цели она стремилась. Конечно же, многие отметят, что действующие последовательно люди зачастую добиваются успеха не столько из-за четких расчетов перспективной прибыли. Чаще всего их великие достижения связаны, как раз наоборот, с тем, что они не столько думают о краткосрочной выгоде, сколько действуют исходя из видения своей миссии и восприятия будущего.
15 лет назад в книге «Победа малой ценой»[1] я обозначил концепцию циклов развития компаний, которая концептуально совпадает с «тремя волнами». Отдельно взятая компания с момента своего создания проходит множество этапов, в том числе стадии совершенствования своих товаров, команды, организационной структуры и культуры. Тысячекратная ковка и стократная закалка приводят ее к статусу отраслевого лидера. В этот момент на арену безмолвно вступают новички, которые хотят возвести на пьедестал модель 3.0. Проблема заключается в том, что лидеры индустрии именно в это время переживают этап, на котором они уже ничего не видят, относятся ко всему с пренебрежением, не понимают, что происходит, не готовы учиться и уже не в силах воспринимать новое. В итоге они оказываются отброшены в сторону вновь прибывшими. Самый крупный вызов, с которым мы в настоящее время сталкиваемся, связан с тем, что раньше подобный цикл мог занимать 20 лет, а в наши дни может быть пройден всего за восемь – десять лет. Бизнес именно так и движется вперед – большими, сменяющими друг друга накатами величественных волн радикальных изменений.