Лишь после того, как сотрудник выполнил простые инструкции пять-шесть раз, можно переходить к более сложным задачам. Руководитель делает то, что в теории коммуникации называется «группировка действий» или «обобщение». Ряд простых действий становится единым целым и называется одной фразой, например: «встреть клиента». Подчиненный расширяет понимание задачи, готов выполнять комплексные инструкции, и здесь его пора хвалить. Он уже заслужил психологическое вознаграждение. Это стиль лидерства под названием «Продажа/Присоединение». Вы помогаете человеку присоединиться к компании, «продаете» ему идею и ценность организации.
До следующего шага доходит мало сотрудников. В наших компаниях крайне редко человек становится по-настоящему приверженным организации. Многие руководители говорят (зачастую бессознательно): «Как здорово, что сотрудник считает себя частью компании! Можно ему меньше платить. Или больше нагружать работой». Люди очень быстро понимают это и перестают руководителю верить. В то время как лидер, понимающий, что дает компании приверженный сотрудник, знает, насколько легче работать с человеком, каждое действие которого нацелено на пользу всей организации. На этом уровне ему нужно от вас участие, обсуждение, психологическая поддержка, мудрое слово. Стиль управления называется «Участие». Рассказывать, как выполнить задачу, уже нет особой необходимости – подчиненный знает практически все нюансы. А вот поддерживать, хвалить – ваша непосредственная задача на этом уровне развития сотрудника (по каждой отдельной задаче).
И лишь после прохождения предыдущих уровней можно делегировать сотруднику выполнение определенной задачи. Только тогда руководитель будет уверен: подчиненный выполнит задачу именно так, как от него требовалось, достигнув той цели, которая ставилась. Почему? Потому что они вместе прошли все предыдущие уровни. После этого руководитель может со спокойной душой поручить сотруднику работу, сказав, какие результаты и к какой дате ему нужны. Все остальное называется не «Делегирование», а «Сваливание ответственности за неудачу».
Модель лидерства: теория и практика
Наполеон когда-то говорил так: «Я не отдам ни одного приказания, пока не буду убежден в том, что оно будет исполнено».
Знакомясь с методикой ситуационного лидерства, можно обнаружить желание получить ответ на один простой вопрос: «Ну и что?». Как эту модель можно использовать в компании? Идея в основе методики интересная, описания разных уровней рабочей зрелости точные и понятные, информация о каждом из четырех стилей руководства тоже есть. Вроде бы все ясно. Но в какое время и как часто использовать один из стилей руководства и как его выбирать?