Многие компании, например, наши друзья из Marquetly, охотно приняли Agile, полагая, что это волшебное средство создаст ценность программному обеспечению. И все же они были разочарованы. Так почему же? Agile действительно продвигает эффективный способ сотрудничества и более быстрый метод создания программного обеспечения, но он в значительной степени игнорирует вопрос осуществления успешного управления.
Исходя из методологии Agile, предполагается, что кто-то, генерируя и утверждая идеи, оптимизирует производство программного обеспечения. Тем не менее эта часть была упущена, поскольку компании считают, что для успешной разработки нужен только Agile. Именно поэтому многие продакт-менеджеры в Agile-организациях все еще прибегают к каскадному подходу.
Чтобы стать отличным менеджером по продукту, необходимо хорошо понимать пользователей, тщательно анализировать системы и уметь видеть и реализовывать возможности рынка. Когда вы действуете по шаблону, не думая об активном мышлении, в итоге вы получаете множество бесполезных функций.
Мы редко учим менеджеров, как правильно думать, а если и учим, то не измеряем эффективность этого мышления. Вместо этого нас хвалят за написание подробных спецификаций или за то, что мы следим за разработчиками и их своевременной работой.
Когда я прошу людей дать определение продакт-менеджеру, я получаю множество разных ответов – даже от самих менеджеров. «Менеджер по продукту – это тот, кто придумывает идеи!» Или: «Они – голос клиента!» И всегда: «Менеджер по продукту – это генеральный директор продукта!»
Чтобы понять, в чем не заключается роль продакт-менеджера, вам нужно понять общие архетипы плохих менеджеров. Давайте начнем с последнего, учитывая, что я его особенно ненавижу.
Мини-CEO
Продакт-менеджеры не являются генеральными директорами, однако 90 % объявлений о вакансиях, которые я просматривала, описывают их как мини-директоров. Генеральные директора обладают единоличной властью над многими вещами. Они имеют право увольнять людей. Они имеют право менять команды. Они могут менять направления. С другой стороны, менеджеры по продукту не могут изменить многое из того, что может сделать генеральный директор в организации. Особенно у них нет власти над людьми, поскольку они не являются менеджерами на уровне команды. Но вместо этого их начинают подталкивать в определенном направлении.