Мы провели встречу «на троих»: собственник Евгений, его заместитель и я. Было заметно, что заместитель согласился только из уважения к собственнику, считая себя правым во всех отношениях. Впоследствии мы нашли способ использовать энергию этого д’Артаньяна в мирных целях.
Кейс №2 Организованная травля
Тамара обратилась ко мне по поводу токсичного окружения в коллективе. Она занимала высокий пост в компании и рассчитывала на дальнейшее успешное построение карьеры. Но руководство решило иначе и приняло на работу человека, которому отошла часть функционала Тамары. При этом ответственность за его работу осталась на ней. Новый назначенец, Алексей, занялся откровенным подсиживанием. Он рассказывал всем, в том числе и руководителям, что Тамара к нему необъективна, принижает его достижения, не обращает внимания на сложности, не даёт проявлять самостоятельность и т. д. В отчётах Алексей подтасовывал цифры так, чтобы преувеличить свои заслуги и выставить Тамару в самом невыгодном свете. Алексей обвинял Тамару в любых неудачах. Любопытно, что в травлю включились многие члены команды, в том числе и руководство. Из-за многократных жалоб Алексея Тамару «вызвали на ковёр» и пригрозили увольнением. Директор эффективно использовал известную политику «разделяй и властвуй», поощряя в коллективе доносительство, сталкивая лбами своих управленцев, чтобы сохранить свой контроль над каждым.
Отмечу, что после начала травли Тамара действительно стала хуже работать, так как фокус её внимания сместился с производственных задач на отношения с руководством. Это отразилось и на качестве труда её подчинённых, вынужденных вместо профессиональной деятельности выяснять, как и что задумал конкурирующий отдел, и как при этом обскакать Алексея.
В процессе коучинга Тамара сумела найти точку опоры, позволившую ей переключиться на исполнение собственных целей. При этом и нападки со стороны Алексея и других коллег прекратились.
Кейс №3
Ёжик, жующий кактус
Татьяна двадцать лет проработала в крупной компании и поняла, что ей необходимы перемены. Она подала заявление на увольнение, но в этот период в компании проводилась масштабная реорганизация, и директор вместо увольнения предложил Татьяне возглавить направление B2C. Татьяна чувствовала, что, оставаясь в этой компании, пусть и на другой должности, она не сможет развиваться в желаемом направлении. Но на предложение директора согласилась. Новая работа на старом месте вызывала у неё досаду. Ей хотелось большего. И Татьяна рассказывала о своей досаде всем, кто был готов её выслушать: коллегам из других подразделений, собственным подчинённым из числа особо приближённых, руководителям параллельных структур. Татьяна жаловалась на то, что её не отпускают (хотя цепями к рабочему столу её никто не приковывал), на непонимание руководства, на свою усталость, на невозможность реализовать себя и т. д. и т. п. Беседы нередко затягивались, перекрывая и обеденный перерыв, и чайные паузы. Татьяна и сама в это время не работала, и отвлекала других своими проблемами. Более того, не просто отвлекала, а нагружала своими негативными переживаниями. Ей требовалось, чтобы её пожалели, посочувствовали, признали жертвой обстоятельств, погоревали вместе с ней. Татьяна буквально высасывала эти чувства из других людей, тем самым отбирая у них энергию для действий. Собеседник испытывал эмоции, которых добивалась Татьяна, и оставался обескровленным. По сути, Татьяна была вампиром. Но, в отличие от вампиров, преобразующих чужую кровь в силу, Татьяна сливала полученные эмоции в никуда. Вскоре она стала проблемой для всей команды. Люди, с одной стороны, сочувствовали ей, а с другой – тратили множество сил и времени, обслуживая интересы токсичной жалобщицы.