Для всех читателей мы попытались составить краткий путеводитель. Его смогут осилить даже бизнесмены, которым вечно не хватает времени. Мы составили главы как логичные и устойчивые шаги на пути к созданию Agile-предприятия.
Глава 1. Как работает Agile. Немногие руководители наблюдали Agile-команду в действии. Еще меньше людей активно участвовали в работе такой команды, и почти никто из них не руководил ею. Без практического опыта руководителям трудно понять, что такое Agile. В этой главе мы расскажем историю, демонстрирующую Agile в действии. Мы объясним, откуда взялась эта философия, и опишем элементы, которые делают ее особым и эффективным методом внедрения инноваций.
Глава 2. Масштабирование Agile. Чем больше используете Agile, тем сложнее его применять. Но его использование также может дать исключительные результаты. Некоторые организации масштабируются, просто увеличивая число команд. Другие хотят создать настоящее Agile-предприятие. Такая компания сочетает широкое использование Agile-команд с некоторыми бюрократическими функциями и гармонизирует работу тех и других. Эта глава знакомит читателя с замечательной трансформацией компании Bosch и описывает шаги, которые должна предпринять организация при создании Agile-предприятия.
Глава 3. Какой уровень Agile вам нужен? Больше не всегда лучше. Для каждого бизнеса и для каждого вида деятельности существует оптимальный диапазон Agile. Но как определить этот диапазон? Компаниям следует искать правильный баланс между статичностью и хаосом, и для этого придется идти на необходимые компромиссы. Понадобится новый набор показателей, которые помогут определить, насколько гибкой (Agile) компания хочет стать, движется ли она в правильном направлении и какие ограничения препятствуют дальнейшему прогрессу. В этой главе мы покажем, как решать подобные проблемы с помощью Agile-методов.
Глава 4. Agile лидерство. Как верно подметил член правления Bosch Power Tools Хэнк Беккер, руководить Agile-предприятием – не то же самое, что управлять обычной компанией. Agile-руководители тратят меньше времени на анализ работы подчиненных. Они привносят свою ценность, адаптируя корпоративные стратегии, руководя критически важными Agile-подразделениями, проводя время с клиентами, наставляя отдельных людей и тренируя команды. Менять собственное поведение, перестраивать повседневную рутину и развивать новые навыки гораздо сложнее, чем учить этому других. Такая работа и ценится выше. В четвертой главе вы узнаете, как правильно ее выполнять.