Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий - страница 16

Шрифт
Интервал


Алгоритм такой:

1. Начиная новое дело, объявить о возможных негативных последствиях. Что уже само по себе КАК БЫ дает право не верить в результат и действовать деструктивно.

2. Вяленько что-то делать. Право действовать «вяленько», не напрягаясь, человек как бы отвоевал себе своим скепсисом и неверием в результат.

3. В случае наступления негативных последствий – высунуться и сказать: «А Я ЖЕ ГОВОРИЛ!!!» (Если, конечно, будет кому «а-я-же-говорить»: в случае с Хранителями Космоса и спрашивать, и отвечать было бы некому.)

4. В случае, если негативных последствий не наступило, говорить, что это ТОЛЬКО БЛАГОДАРЯ МОЕЙ САМООТВЕРЖЕННОЙ РАБОТЕ.


Алгоритм часто применяют неосознанно. Он вшит где-то на уровне BIOS-а в мозгу (см. А. Курпатов, «Красная Таблетка»). В digital этим особенно грешат программисты. Иногда пропуская 4-й пункт, ибо он как бы подразумевается.

Противоядие:

1. Знать, что Хранители Космоса не угомонились, и что их алгоритм, зараза, действует.

2. Поймать человека на применении этого алгоритма. И рассказать, что именно он делает. При необходимости – повторить. При острой необходимости и частых «А-Я-ЖЕ-ГОВОРИЛ!» поинтересоваться, не сектант ли он.


Подобная же схема работает, когда подчиненный задает много вопросов ради вопросов, уводя разговор в очень частные случаи, запутывая и как бы намекая, что начальство не продумало все до конца. Таких хитрецов надо заставлять формулировать вопросы письменно, заранее. И отказываться обсуждать с ними вопросы, которых не было в списке.

Тех, кто регулярно включает дурачка («А почему вы не сказали, что нельзя сушить кота в микроволновке?»), неплохо бы спросить, что он этим хочет вам доказать? Вы же ведь можете и поверить…

1.3. Уровни делегирования

1.3.1. Делегирование на уровне идеи

Подойдет для делегирования подчиненному с примерно таким же, как у вас, уровнем компетентности и ответственности, со схожей мотивацией. Вы ему доверяете, он ведет дела в том же стиле, что и вы. Таким людям можно не разжевывать задачу на атомы – хватит и постановки на уровне идеи, они сами ее «докрутят» и сделают все в лучшем виде.


Руководитель: Давай организуем семинар для клиентов?

Сотрудник: Давай, а на какую тему?

Р: Не знаю, что-нибудь про интернет-магазины.

С: Ок, в июне есть время. Давай я придумаю тему, составлю план подготовки, можем обсудить.