Не желая полагаться на формальной авторитет, Финч начала внедрять организационную культуру, основанную на обсуждении. В итоге ее сотрудники обладали реальными полномочиями, были преданы делу и чувствовали ответственность за успех общего дела. «Вайнона всегда вела себя непринужденно и жизнерадостно, – рассказывает один из подчиненных. – Но она постоянно задавала вопросы, чтобы докопаться до сути. Вы ей отвечаете – а она задает новые вопросы, пока всем не становится полностью ясно, о чем речь. Как только она получала всю нужную информацию и понимала, что нужно сделать, надо было придерживаться намеченного плана. Например, она говорила: "Почему вы занимаетесь не тем, чем вы собирались? Я немного запуталась"». Она была требовательной, но не настаивала, чтобы сотрудники неукоснительно следовали ее приказам. Их действия были направлены на достижение целей команды – потому что им позволяли принимать самостоятельные решения, а не заставляли безоговорочно подчиняться.
Чем больше полномочий руководство готово предоставить подчиненным, тем выше его влияние. Подталкивая сотрудников к проявлению инициативы, менеджеры укрепляют свой управленческий авторитет.
Руководители должны поддерживать хорошие отношения с каждым сотрудником
При управлении взаимозависимостями и использовании неформального авторитета, основанного на личной симпатии, от руководителей-новичков требуются немалые усилия по укреплению доверия, влияния и поддержанию взаимных ожиданий внутри широкого круга людей. Зачастую это достигается путем установления продуктивных личных отношений. Однако главная задача начинающего менеджера – понять, как использовать силу команды в целом, и сосредоточенность на личных отношениях с отдельными участниками команды может серьезно этому помешать.
В течение первого года работы многие молодые управленцы не осознают свои обязанности по формированию команды и, следовательно, не выполняют их. Они понимают свою роль в управлении людьми как построение наиболее эффективных отношений с каждым подчиненным, ошибочно приравнивая управление всей командой к управлению ее участниками.
Новички уделяют основное внимание индивидуальной работе и, можно сказать, игнорируют работу команды в целом. Они редко полагаются на групповые обсуждения для выявления и решения проблем. А некоторые тратят слишком много времени на взаимодействие с немногими избранными – подчиненными, продемонстрировавшими свою лояльность. Новоиспеченные руководители, как правило, решают вопросы – даже те, которые имеют последствия для всей команды, – в формате «один на один». Такая тактика приводит к принятию решений в условиях ограниченной информации, причем эта ограниченность рукотворная.