Уровень 5. Постоянные улучшения
Высшей ступенью развития Проектного офиса является стадия постоянных улучшений. На этом уровне возникает так называемый Стратегический Проектный офис, который не просто контролирует параметры проектов, но и отвечает перед руководством компании за успешность реализации проектов.
На пятом уровне Проектный офис принимает активное участие в сборе и оценке идей проектов, формирует Портфель проектов компании, отвечает за качество ведения проектов, за достижение результатов проектов, за исполнение бюджетов и сроков реализации.
Более того, Проектный офис постоянно развивается, получая обратную связь от руководства компании, внедряет новые инструменты и методы, проводит обучение участников проектной деятельности, развивает информационную систему управления проектами.
Используя модель зрелости Керцнера (или любую другую), выберите совместно с Заказчиком требуемый целевой уровень зрелости будущего Проектного офиса, и опишите более детально выбранный уровень. Это позволит Вам избежать ложных ожиданий, связанных с функциями и ответственностью Проектного офиса в компании.
Определите ключевые Принципы управления проектами
Определите ключевые принципы управления проектами, проговорите и согласуйте их с Заказчиком и ключевыми стейкхолдерами, чтобы убедиться в том, что эти принципы не противоречат их ожиданиям, ограничениям, корпоративной культуре компании и так далее.
Пример, как могут выглядеть принципы управления проектами (выдержка из регламента управления проектами производственной компании), приведен ниже.
Принципы управления проектами:
– централизация полномочий по принятию всех оперативных решений и ответственности за достижение целей и решение задач проекта на уровне руководителя проекта;
– целостность и непротиворечивость проекта как временной структуры;
– согласованность взаимодействия участников команды проекта;
– регламентированность действий и коммуникаций участников проекта;
– работа в едином технологическом пространстве (проектный сервер);
– свободный информационный обмен внутри проектной команды;
– экономическая целесообразность проектной деятельности: задачей управления проектами является минимизация финансовых рисков и дополнительных/внеплановых затрат;
– формирование проектных команд по принципу «сбалансированной матрицы». Специалисты подразделений компании принимают участие в работе проектных команд на временной основе, в соответствии с планами проектов. При этом, оставаясь в административном управлении руководителей подразделений (ресурсных менеджеров), на время своего участия в проектах они переходят в функциональное управление РП в соответствии с Уставом проекта и планом-графиком проекта (при необходимости может быть выпущен дополнительный приказ по Компании);