«Здравый смысл говорит нам…» – эту фразу часто можно услышать не только в повседневной жизни, но и на встречах скрам-команд. Но что такое здравый смысл? Эйнштейн дал ему такое определение: «Здравый смысл – это сумма предубеждений, приобретенных человеком к 18 годам».
Тайити Оно, отец производственной системы Toyota, писал: «Ошибочные представления легко превращаются в здравый смысл. Тогда споры становятся бесконечными. Каждая сторона пытается переспорить другую, и дело не движется с места. Вот почему [у нас в компании] был период, когда я постоянно говорил людям «выйти за рамки здравого смысла» и начать думать вне их. В рамках здравого смысла некоторые вещи могут казаться нам правильными, но только лишь из-за встроенных в него заблуждений. Кроме того, зачастую мы считаем необходимым руководствоваться здравым смыслом только по одной причине: потому что многолетний опыт показал, что данный образ, хотя и не несет больших преимуществ, не имеет и серьезных недостатков… Все мы – люди, а людей можно сравнить с ходячими наборами заблуждений, которые верят, что привычный способ делать вещи – лучший. И даже если вы не считаете его действительно лучшим, устоявшийся здравый смысл говорит вам: «Мы ничего не можем с этим поделать, так обстоят дела» [Ohno07].
«Здравый смысл» не самый надежный способ понять нелинейные системы, такие как крупномасштабная разработка продуктов.
В 1958 г. в журнале Harvard Business Review была опубликована новаторская статья «Индустриальная динамика: важный прорыв для принимающих решения лиц» Джея Форрестера, профессора Школы менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института (МТИ) [Forrester58]. Эта статья положила начало преподаванию системной динамики в Школе менеджмента Слоуна, а вскоре обучение системному мышлению стало неотъемлемой частью бизнес-образования. Системная динамика иногда трактуется как синоним системного мышления, но последнее более общий термин.
В МТИ работали и другие выдающиеся исследователи в области системной динамики, например Питер Сенге[5].
В соответствии с законом Вайнберга‒Брукса, исследование Форрестера показало, что, когда принимающим решения лицам представляли динамические модели бизнес-систем и предлагали улучшить их производительность, они обычно делали их только хуже