Стираются границы даже между отраслями. Банки стали массово выходить на рынок сотовой связи по модели «виртуального оператора» (MVNO)[1], вторгаясь на рынки телеком-индустрии. Компании связи, такие как «МТС» или «Почта России», также шагнули в банковскую сферу. Происходит смешение традиционных и онлайн-ритейлеров: «Магнит», «Ашан», «Дикси», «Азбука Вкуса» и другие компании начали продавать свои товары через сервисы «Беру. ру», Ozon, TMall и «Сбермаркет», а постаматы крупнейших онлайн-ритейлеров Ozon, Wildberries и AliExpress сегодня встречаются во многих магазинах сетевых ритейлеров.
За 10 лет работы в крупных энергетических компаниях я на собственном опыте убедился в важности осознанного ответа на вопрос «что лучше делать самому, а что следует передать другому?». Многие компании, в которых я трудился, включали внутрифирменные транспортные хозяйства, ремонтные предприятия, котельные, клининговые службы, постирочные цеха, санатории и многое другое. Занимаясь выводом их на аутсорсинг, я начал задумываться о факторах, которые влияют на то, что фирма делает сама.
Желание разобраться в этой бизнес-механике вылилось в исследование, в результате которого я сформулировал пять факторов, влияющих на архитектуру и границы фирмы. Это конкурентные преимущества, транзакционные издержки, доверие, институциональные пустóты и цикличность границ.
Я объединил их в модель «Пять сил границ фирмы», немного самонадеянно позаимствовав название «пять сил» у Майкла Портера.
Чтобы сегодня выигрывать в конкурентной борьбе, нужно не только уметь делать что-то самому внутри одной фирмы, но и управлять оркестром подрядчиков, строить партнерства, то есть дирижировать децентрализованной системой. В современном быстро меняющемся мире требуется новое качество менеджмента.
Эта книга посвящена тому, как осознанно относиться к границам фирмы и конструировать их с целью создания и удержания конкурентного преимущества. Она даст читателю понимание и, главное, инструменты для принятия решений.