– простота координации и согласования управленческих решений;
– высокая скорость реагирования на возникающие проблемы;
– высокая производительность и качество управления благодаря специализации.
Минусы:
– как и в предыдущих моделях, возможно отсутствие общей цели, каждый сам за себя;
– нездоровая конкуренция между структурами и направлениями, рост политических разногласий;
– разная продуктивность;
– низкая эффективность использования бюджета.
Матричная
Это сложная модель, предназначенная, в первую очередь, для реализации проектов. У сотрудника может быть несколько руководителей, а управление проектом и ресурсами доверяется руководителю проекта / подразделения.
Порой пытаются создавать гибриды линейно-функциональной и матричной моделей, где реализацию проектов поручают функциональным руководителям. Например, внедряется система для промышленной безопасности, и руководителем становится начальник отдела промышленной безопасности.
Плюсы:
– за реализацию отвечает руководитель с высокой профессиональной компетенцией;
– менеджер проекта может влиять на ситуацию по своему усмотрению, без излишнего контроля (но это редко).
Недостатки:
– сложность в реализации проектов и распределении ответственности, конфликты интересов, необходим высокий уровень компетенций у менеджера;
– низкая производительность;
– дублирование функций.
Приведу пример реализации такого подхода.
Интегрированная корпорация с центральным аппаратом в Москве и большим количеством региональных подразделений с линейно-функциональной структурой.
Центральный аппарат инициирует внедрение сложной ИТ-системы, которая охватывает большое количество бизнес-процессов и требует включение и технического блока, и финансового, и HR. В каждом региональном подразделении назначается ответственный менеджер и начинается веселье… Менеджер отвечает за весь проект, но ресурсов и полномочий для управления чужими (финансовым, HR) блоками нет, а желания у других меняться по собственному желанию тем более. Куратор в центральном аппарате не всесилен и тоже находится внутри функционального подразделения. В общем, реализовать такой проект – тот еще квест.
Матричные структуры можно также разделить на слабые, сильные и сбалансированные.
Слабые
Слабые матричные структуры применяются в случаях, когда проектов много, но они небольшие и не рутинные, не критичны для компании.