В третьей части мы сосредоточимся на выяснении того, как сегодня внедрить дизайн-мышление в организации. Здесь мы подробно опишем нашу собственную методику, основанную на четырех простых, но крайне важных вопросах, которые необходимо задавать при вхождении в инновационное пространство: «Что есть?», «Что если?», «Что восхищает?», «Что работает?». Мы опишем поэтапное развитие рабочего процесса на примере группы преподавателей Gateway to College and Career Academy из Риверсайда (штат Калифорния), использующих дизайн-мышление для уменьшения количества подростков из групп риска, которые бросают школу.
В заключение мы посмотрим на то, как организации могут формировать и распространять способность внедрять инновации, не ограничиваясь работой отдельных людей и коллективов. Главной целью нашего исследования было углубленное изучение существующих сегодня подходов и опыта инноваторов социального сектора, выяснение того, каким образом они используют дизайн-мышление в своей работе, почему они это делают, с какими сложностями сталкиваются, каких успехов добиваются (и какие неудачи иногда переживают), но помимо этого мы узнали ответ на вопрос «Каким образом?» на более высоком уровне: каким образом те организации, в которых проходила их работа, облегчали работу инноваторов или тормозили ее. Мы увидели, что не существует одного, пригодного для всех подхода, всеобщего образца для подражания при переходе к мышлению и поведению, характерным для «Инновации II». Каждая организация шла своим путем. Такое разнообразие дорожных карт уже само по себе характерно для дизайн-мышления, которое всегда реагирует на особенности отдельных личностей и их предпочтения, на потребности руководителей и на возникающие перед ними сложности. Мы не пропагандируем какой-либо правильный путь или образец, но все же, проведя исследование, смогли выявить некоторые общие инсайты. Оказалось, что для формирования команды важно создать организационную инфраструктуру, нужно развивать способности и проводить тренинги, обеспечивать доступность стейкхолдеров и ресурсов для экспериментаторов. Подтверждение этих мыслей мы найдем в историях, собранных во второй части.
Мы сделали еще одно обобщающее наблюдение, выявив источник всех этих перемен. В большинстве наших историй инновационная деятельность начинается из одной стартовой точки, но мы не можем использовать обычное противопоставление «сверху вниз» и «снизу вверх». Наоборот, все наши герои обращали внимание на важную роль, которую любой человек может сыграть в распространении в своей организации интереса к дизайн-мышлению. Мы видим, как маленькие эксперименты обычных сотрудников высвобождают изобретательность всего коллектива, а развитие организационной структуры за счет инновационных лабораторий и состязаний показывает заинтересованность менеджеров и обеспечивает поддержку и ресурсы сотрудникам нижних уровней, стремящимся испробовать что-то новое.