На стратегическом уровне все ошибки обходятся очень дорого. А значит применение стратегом методологической понятийной базы и логики становится не блажью, а острой необходимостью. Ведь только правильное использование объективной логики позволяет исключить ошибки в разработке и реализации стратегии. Учитывая данное обстоятельство связка «методологический консалтинг» приобретает особую значимость, особенно, если ввести необходимое уточнение, а именно: «методологический стратегический управленческий консалтинг».
В первой половине данной книги мы рассмотрим функцию управленческого консультирования, этапы его технологического цикла, особенности обучающего консалтинга, с его педагогическим «принципом выращивания» и познакомимся со спецификой командного консалтинга.
Во второй половине, «оттолкнувшись» от ключевой проблемы современного стратегического менеджмента, мы в большей полноте раскроем методологический подход в стратегическом управленческом консультировании, который должен, по нашему глубокому убеждению, базироваться на Методе и Системе Гегеля. Почему так – будет изложено в ходе нашего повествования.
Глава 1. Развитие деятельности и управленческое консультирование
Единственный выход – впереди Роберт Фрост
В настоящее время консалтинг в большинстве развитых стран выступает как отдельный и весьма значительный по объемам сектор услуг, который растет опережающими темпами по сравнению с другими отраслями экономики – темп составляет порядка 15 % в год. В России консалтинг как профессия стал развиваться намного позже, чем за рубежом. По словам Юксвярава Р.К., "начало управленческого консультирования (в России)… восходит к двадцатым годам нашего столетия (ХХ в.), … когда в стране развернулась активная рационализаторская работа в области научной организации труда и управления во всех отраслях народного хозяйства и государственного аппарата" Юксвярав Р.К., 1988 г. С. 5.
Остановимся кратко на основной функции управленческого консультирования. Очевидно, что эта деятельность заключается в снятии тех специфических проблем в работе управленца, с которыми он не может справиться самостоятельно или посредством своих заместителей (см. сх.1).
Схема 1. Функция управленческого консультанта
Многие управленцы не доверяют консультантам, “не владеющим конкретикой и нюансами сложившейся ситуации”. Мол, как же он тогда может разработать действенные консультационные подсказки. В связи с расхожестью данного мнения укажем на три важных аспекта этого обстоятельства.