Брендинг на промышленных рынках - страница 12

Причина подобных эффектов – устойчивое видение будущего (стратегическое намерение) у руководителей компании, сформированное в процессе ребрендинга. Большая цель объединяет людей, помогает им уверенно проходить периоды изменений и не дает бросить задуманное на половине пути.

Компания Frontside была основана в рамках партнерства со словенским предприятием Trimo и являлась её российским филиалом. Ранее называлась «Тримо-ВСК». В 2016 году руководители Trimo решили избавиться от российского актива, вывели эксклюзивные продукты из ассортимента и сформулировали жесткие условия сотрудничества. Руководитель российской компании оказался человеком решительным, поэтому инициировал процесс ребрендинга. Уже в конце 2018 года новый бренд Frontside был представлен рынку на отраслевой конференции. Новое позиционирование и ценностное предложение были ориентированы на другой сегмент покупателей, что позволило компании привлечь тех, с кем действительно нужно было работать. В течение трех лет компании удалось не только сохранить свои рыночные позиции, но и увеличить годовую выручку на 60%.

Вопросы, которые стали предпосылкой для этой главы, волнуют меня уже полтора десятка лет:

– Почему одни компании быстро реагируют на изменения и могут выводить востребованные продукты на рынок, а другие делают то, что привыкли, и не меняются, даже когда часть менеджеров уже бьет тревогу?

– Почему распадаются даже очень крупные структуры, которыми руководят умнейшие люди?

Ответ на эти вопросы кроется в понимании, что любая организация – это система, действующая как единое целое благодаря коммуникации между ее частями. От эффективности этой коммуникации зависит поведение всей системы:

● Реакция системы на внешние изменения среды. Если части системы связаны слабо, то она не может быстро адаптироваться к резким изменениям. Сравните управляемость автомобиля на льду или на асфальте.

● Распад систем. Если на поддержание своей структуры система тратит больше энергии, чем получает, она распадается. Внутренние интриги, отсутствие интегрирующего видения, громоздкие инструменты управления, избыток регламентов – все это приводит к распаду даже самые крупные организации.

● Потеря управляемости. Если элементы системы работают правильно на каждом уровне, но вопреки интересам целого, распад также неизбежен. Вспомните старый анекдот, когда один рабочий раскапывает яму, второй ее закапывает, а третий, который должен был сажать дерево, не вышел на работу.