• можно мгновенно получить статусный отчет по буферу, по цепи и по задаче;
• отчет по буферу определяет дальнейшие решения;
• отчетность по буферу вынуждает при принятии решений фокусироваться на приоритетах руководства (они видны по датам начал работ в графике).
Упрощение управления проектом:
• менеджеру проекта предельно ясно, на чем необходимо сосредоточить усилия (критическая цепь, сокращение случаев раннего старта);
• упрощение планов проектов уменьшает количество бумажной работы;
• упрощается процесс отчетности по статусу проекта;
• дальнейшее планирование или действия зависят от результатов измерений;
• приоритетность ресурсов зависит от результатов измерений.
Увеличение производительности проекта при неизменности ресурсов:
• снижается количество споров за ресурсы;
• больше проектов завершается за меньшее время при тех же ресурсах;
• сокращается необходимость привлекать новые незаменимые ресурсы;
• уменьшается количество задержек из-за проблем с ресурсами;
• улучшается картина движения денежных средств по проекту;
• увеличивается показатель рентабельности инвестиций ROI.
Рассказы очевидцев часто вдохновляют людей испробовать новые идеи. Парадигма критического пути СРМ царствовала более сорока лет, поэтому многим сложно согласиться на перемены. Однако все больше и больше самых различных компаний добиваются успеха, используя метод критической цепи. Приведем ряд примеров. Как уже говорилось, пример еще не подтверждает состоятельности теории. Он лишь показывает, что она не является совершенно безнадежной.
1.4. Honeywell Defense Avionics Systems [16]
«Команде, работающей на Королевские ВВС Нидерландов, поступило задание, на выполнение которого обычно закладывалось 13 месяцев, однако результат был получен уже спустя полгода… в экспериментальном режиме используется новый метод составления графиков программ с использованием концепции критической цепи. С этой концепцией также знаком и поддерживает ее Boeing».
1.5. Lucent Technologies [17]
Lucent Technologies использует ССРМ в качестве основной технологии управления своими проектами. (Автор данной книги проводил для компании соответствующий тренинг и оказывал помощь при внедрении).
«В 1996 году специалисты одной родственной компании заявили Lucent Technologies Advances Technology Systems (теперь в составе General Dynamics), что реализовать планировавшийся тогда проект длительностью один год – совершенно нереально… тогда тот проект выбрали в качестве пилотного, чтобы испытать методы управления проектами по ТОС. В июне 1997 года проект был завершен раньше срока».