Регулярными стали проведение конференц-связей с удаленными офисами, на которых обсуждались как лучший опыт, так и разбирались кейсы с ошибками. Формат общения подразумевал активное участие в обсуждении как раз представителей точек продаж.
Стойка в офисе продаж была демонтирована. Встречи с посетителями начали проводить за столом. Была выделена зона ожидания.
Для работы с делами клиентов было выделено время в конце рабочего дня, а для обеспечения непрерывности обслуживания был использован график рабочего дня со смещением времени выхода на работу.
Формирование части отчетов, которые готовило бизнес-подразделение, было автоматизировано. Оставшиеся переданы в бухгалтерию и сотруднику, отвечающему за расчет экономических нормативов.
Было организовано внутреннее обучение, направленное на изучение деталей продуктовой линейки, работу по выявлению предложений клиентов. Кроме того, был формализован порядок получения, обобщения и реагирования на жалобы и обращения клиентов.
Контроль
В течение первых месяцев было взято за правило: при выдаче задания выяснять, как оно понято и каким образом его планируют выполнять.
Внезапные появления в зонах ожидания и обслуживания носили постоянный характер, пока у персонала не выработалась осознание наличия перманентного контроля, а в дальнейшем – устойчивая привычка качественного выполнения своего функционала.
Планы продаж были декомпозированы для каждого сотрудника. В качестве стандарта введено ознакомление с индивидуальными заданиями на предстоящий период до начала очередного месяца. Для визуализации вклада каждого сотрудника отдела продаж был разработан шаблон, демонстрировавший достигнутые показатели продавцов и их отклонение от запланированных. В конце дня каждый сотрудник фронта заполнял свои ячейки, тратя на это пару минут.
Любое обращение клиента доводилось до решения вопроса либо до составления плана мероприятий, учитывающих выявленный недостаток.
Мотивация
Через некоторое время стал наблюдать вовлеченность сотрудников фронта. Разъяснительные беседы с бухгалтерией и сотрудниками финансовой службы, поясняющие возрастающую роль их подразделений в решении общих задач, способствовали лояльному принятию нового функционала по ведению переданных от розницы форм отчетности.
В тот период, когда в филиале проводились такие преобразования, в компании был организован конкурс по продажам предоплаченных карт с выплатой денежного приза победителю. Продавцы филиала не очень успешно в нем поучаствовали, заняв места где-то в нижней части. Их показатели в диапазоне 30—40 карт не шли в сравнение с результатом победителя (104 штуки). Разочарование сотрудников было заметно. Они не понимали, как вообще можно продавать в три раза больше того, что делают они. Закрадывалась идея, что для победителя были созданы какие-то особые условия. Надо было менять их позицию. Работали с инструментарием, разбирали ошибки продаж, обращали внимание на внутреннюю уверенность и настрой.