Видя, что ситуация плохо сказывается на работе всей команды, Ким пригласила Боба на разговор в кафе. Ни о чем не подозревая, он явно ждал хороших новостей, но вместо этого она сообщила Бобу, что он уволен. Потрясенный Боб спросил, почему же ни Ким, ни другие коллеги ничего ему не говорили о том, что он не справляется.
Ким понимала, что ответственность лежит на ней. И что с ее деликатностью, которая обернулась плохо и для команды, и для Боба, и для нее самой, нужно что-то делать. И тогда она вспомнила свой опыт работы в Google. Там на совещаниях люди спорили, не стесняясь в выражениях, и все же это не было стремлением оскорбить или унизить коллегу – все было предельно откровенно и в целом шло на пользу делу. Хотя новичку могло бы показаться, что вот-вот вспыхнет скандал. Вскоре команда начала открыто обсуждать проблемы, и это было намного лучше, чем деликатничать в ущерб качеству работы. Люди учились друг у друга, в компанию пришли новые люди, которым сразу же объясняли, чего от них ждут.
Постепенно автор пришла к мысли заняться консультированием менеджеров высшего звена. Ее опыт обогащался, и она сделала вывод, что наилучшей кадровой политикой любой компании является радикальная прямота. Она обеспечивает обратную связь и позволяет принимать быстрые решения. Это не значит, что руководитель непременно должен быть крикливым грубияном. Но если что-то идет не так, следует незамедлительно сказать об этом.
Есть множество нюансов, которые не дают руководителю быть полностью откровенным. Это смущение нужно преодолевать, тем самым сближая команду и выстраивая более близкие и доверительные отношения.
О том, как быть честным руководителем, не теряя при этом человечности, у автора есть несколько важных идей.
Идея № 1. Управление людьми – это абсолютная прямота, и нужно выстраивать его именно в таком ключе
Без доверия невозможно формирование хорошей команды. Именно отношения, а не власть, делают руководителя настоящим лидером.
Лидеру необходимо установить доверительные отношения с каждым подчиненным, который перед ним отчитывается. Если организация достаточно велика, построить личные отношения с каждым невозможно. Но с людьми, которые регулярно дают вам отчет о проделанной работе, это необходимо. И это не так-то просто: вами может овладеть боязнь конфликта или потери уважения, страх, что вы нарушаете границы субординации, встаете с подчиненным на одну доску. Кроме того, такое общение, как может показаться начинающему руководителю, отнимает слишком много времени.