Они могли сосредоточиться на конкуренте, предпринимая действия в ответ на то, что он делает либо мог бы сделать, или же поставить на себя, на конкурентные преимущества, которые теперь давало их положение.
Он видел скептические взгляды сотрудников Pardot, которые нервно вышагивали по комнате, и несколько групп, украдкой перешептывающихся сзади. Несомненно они полагали, что 50 миллионов долларов – довольно серьезное конкурентное преимущество. Дэвид продолжил.
Глубокие карманы могут сделать компанию неэффективной. Pardot уже удостоверилась в этом, соревнуясь с соперником, почти все время поддерживающим себя на плаву вливаниями венчурного капитала. Имея на банковском счете доллары от инвестиций, конкурент смог предложить скидки, которые привели к финансовым потерям. Добавление новых функций в программное обеспечение оказалось ненужным и непонятным действием для клиентов. Наем все большего количества сотрудников для решения проблемы с помощью клиентского онбординга[1] вместо инновации и автоматизации продукта также оказался малоэффективным. Да, теперь еще более активно-финансируемый соперник Pardot мог сделать намного больше с помощью своих новых денег. Pardot, финансируемая исключительно клиентами, а не венчурными капиталистами с Западного побережья не могла и мечтать о таком. Но, вместо того чтобы смотреть на это как на недостаток, Дэвид объяснил, в чем преимущество сложившейся ситуации.
У Pardot была конкурентоспособная цена и, по словам Дэвида, «очаровательный подход», благодаря которому компания всегда старалась быть полезной, а не назойливой. Это означало, что у нее был высочайший уровень удержания клиентов в индустрии. В то время как более крупный конкурент обладал репутацией «продавца подержанных автомобилей»: он был известен своей агрессивностью в отношении скидок и тактикой давления. Члены команды Pardot полагались на свои сильные стороны, они не могли позволить себе отвлечься на финансовую поддержку конкурента. Нужно было сосредоточиться на предоставлении функций, которые не только бы понадобились клиентам, но и за которые люди бы были готовы платить. Они не могли позволить себе участвовать в крысиных бегах за венчурными инвестициями.
Нет, Дэвид не даст этой конкурирующей компании воцариться в головах у сотрудников Pardot. Он не хотел, чтобы Pardot стала белкой в колесе в вечной погоне за долларами венчурного капитала. Вместо этого он просил членов своей команды следовать уроку, который ему преподал Билл Герли: установить ментальные границы, самим выбрать ориентиры и сформировать критерии успеха. Это означало, что они будут продолжать делать то, что у них получается лучше всего: предоставлять клиентам превосходный, простой в использовании продукт и исключительный сервис, не отвлекаясь на конкурентов.