4. Осложнена прозрачность, усилилась разрозненность. Вам как руководителю необходимо четко представлять себе приоритетные области и работу, выполняемую в масштабах всей компании, а также смотреть вглубь, чтобы увидеть тенденции, возможности роста и риски для бизнеса. С другой стороны, для сотрудников ваша деятельность должна быть прозрачной, а в удаленном режиме это не происходит естественным путем, как в офисе. Консорциум Future Forum обнаружил, что сотрудники, которые понимают, что делает их руководящая команда, вдвое чаще бывают уверены в будущем своей компании[5].
В конечном итоге главное – постоянно держать в центре внимания высшие цели компании и сделать их основой каждого аспекта бизнеса.
Высокая цель для каждого сотрудника
Пожалуй, больше всего в притче о каменщиках мне нравится то, что она основана на реальной истории знаменитого архитектора Кристофера Рена, которому было поручено перестроить собор Святого Павла после великого лондонского пожара 1666 г. Рен понимал: для того чтобы по-настоящему воплотить в жизнь нечто великолепное, нужно, чтобы все работали на одну и ту же цель. И постарался, чтобы строители собора Святого Павла прониклись тем, ради чего они трудятся.
В контексте ведения бизнеса и воплощения стратегии в реальность, именно здесь возникают две важнейшие проблемы.
1. Многие руководители предполагают, что их команда по определению вписана в контекст деятельности всей компании и автоматически понимает, что работа каждого имеет смысл и служит частью общей миссии. Но от уровня к уровню организации этот контекст быстро теряется. Недавно консалтинговая фирма McKinsey задала именно этот вопрос людям на разных ступенях иерархии и выяснила: причастными к целям компании ощущают себя 85 % директоров и менеджеров высшего звена – и лишь 15 % рядовых руководителей и сотрудников. Хуже того: категорически не понимает связи своей работы с целями компании почти половина рядовых сотрудников (на верхних ступенях иерархии таких людей существенно меньше)[6].
2. Зачастую политика организаций и поведение руководителей убеждают сотрудников в том, что они просто кладут камень на камень, а не возводят здание. Сотрудники не чувствуют себя вправе участвовать в обсуждениях крупномасштабных задач: им кажется, что такие вопросы лежат вне их компетенции. Это пагубно сказывается на производительности. То же исследование McKinsey показало, что менеджеры и сотрудники, не ощущавшие своей причастности к конечной цели, достигали гораздо меньших успехов (как в работе, так и в личной жизни), чем те, кто эту причастность ощущал.