В компаниях нередко присутствует кастовость. Например, есть IT-инженеры, «люди не от мира сего», которым позволяется работать из дома или приезжать в офис к обеду, сидеть допоздна, заказывать себе пиццу, глушить кофе за счет компании и уходить под утро, оставив после себя горы мусора. Как правило, выглядит эта «каста» своеобразно: рваные джинсы, футболки – им можно. В то же время с ними бок о бок работают менеджеры по продажам, которые обязаны одеваться с иголочки – костюм, галстук, начищенные туфли, запонки. Опаздывать им нельзя, потому что назначены встречи с клиентами. Рабочее место должно выглядеть презентабельно, иначе контрактов не видать. Построить единую культуру в такой корпорации очень сложно. Для этого нужно найти «среднеарифметическое» между творческим вольным духом и коммерческими интересами.
Причина 2. Команда не знает, каким путем должна идти к результату. Помимо цели, к которой стремится компания, очень важен и путь, который туда приведет. Такие цели, как «стать лидером рынка» или «выйти на миллиардную прибыль через пять лет», могут быть достигнуты совершенно разными способами.
▶ Одни компании выбирают тактику бережливости: снижают издержки, ищут новые технологии, учат сотрудников экономии и грамотному тайм-менеджменту.
▶ Другие нацелены на суперпродукт, поэтому не жалеют финансовых вложений. Экономия в их случае обернулась бы провалом.
▶ Третьи стремятся к расширению клиентской базы, следовательно, тратят все силы на привлечение новых покупателей и ценовой демпинг. Их главный инструмент – агрессивный маркетинг.
▶ Четвертые сосредоточены на репутации и стремятся создать себе имидж элитарности.
Цель у всех этих компаний может быть одна, но подходы совершенно разные. Нельзя сказать команде «мы идем туда», не объяснив, как именно идти.
Культура Apple никогда не приживется в Amazon. Задача первого – производить лучшие в мире гаджеты, которые захотят все, от школьника до президента страны. Второй же не продает ничего выдающегося, его приоритет – ценовая доступность самых обычных товаров, а также скорость обслуживания. Amazon масштабируется количественно, а Apple – качественно. Вот почему в одной компании сотрудники придерживаются принципов экономии, работая за столами стоимостью восемь долларов, а в другой распоряжаются огромными бюджетами по своему усмотрению. При таких разных подходах и та и другая компания создала собственную уникальную экосистему, в которой каждый сотрудник понимает, что он делает и зачем нужен.