В чем особенность собраний, которые проводятся методами фасилитации?
– Открытость: Ведущий создает атмосферу доверия, чтобы участники могли свободно высказывать свое мнение и задавать вопросы. Это отличается от директивных собраний, где руководитель раздает задачи и все расходятся
– Уважение: Лидер-фасилитатор уважает мнение каждого участника и не навязывает свое мнение или решения. Это возможно, если ваша корпоративная культура допускает и приветствует открытое обсуждение решений и вы как руководитель к этому готовы
– Объективность: Лидер-фасилитатор старается быть объективным и нейтральным, не принимая сторону в спорах или конфликтах между участниками. Это правило проще соблюдать внешним фасилитаторам. Когда вы работаете с коллегами бок о бок много лет, сложно сохранять настоящую нейтральность
– Поддержка: ведущий поддерживает участников в их усилиях по достижению общих целей и помогает им преодолевать трудности и препятствия.
– Больше слушать, чем говорить: модератор ретроспективы обладает навыками эффективного общения, такими как активное слушание, эмпатия и умение задавать открытые вопросы.
– Гибкость: ведущий готов адаптироваться к изменяющимся условиям и потребностям группы, чтобы обеспечить успешное достижение целей. Например, пойти по совершенно другому сценарию, если открылись новые данные или информация
Когда не стоит проводить ретроспективу
Такой метод фасилитации встреч как ретро, как и любое другое искусство, имеет свои пределы. Существуют ситуации, когда этот формат становится не просто ненужным, но и вредным.
Например, на подведении итогов часто вырабатываются решения текущих проблем. И если руководитель не готов к внедрению идей, предложенных участниками, тогда ретроспектива станет пустой тратой времени. Участники потеряют его на обсуждение идей, которые так и не будут реализованы. Поэтому вам как руководителю важно спросить себя – готов (а) ли я к тому, что моя команда выскажет идеи, которые я не сразу смогу или не захочу принимать? Как я буду реагировать в моменте или потом? Доверяю ли я своей команде в принятии таких решений?
Затрудняет ретроспективу, если у команды нет четкой цели или видения того, что они хотят достичь. В этом случае важно сначала сосредоточиться на определении целей и стратегии, а затем уже проводить ретроспективный анализ. При анализе мы часто задаем вопрос: «Что мешало нам достичь целей» или «Что мы можем улучшить для достижения целей», поэтому сами цели неплохо бы представлять себе.