Винегрет смыслов про автосервис - страница 14

Шрифт
Интервал

Рисунок №1


На рисунке (иллюстрации) №1 изображено, как приблизительно выглядела структура каждого дилера на той территории, а, вернее, дилерских сервисов, которых в одном здании было где-то восемь-десять штук. Мастера-приёмщики сидели за стеной, а цех находился крайне далеко от них, на втором этаже.


Руководство компании выбрало следующий вариант и порядок построения структуры:

А) Все мастера-приёмщики (МП) и менеджеры ОЗЧ
находились в шоу-румах, на каждом бренде,
представленном дилером. Видимо, т. к. шоу-румы
были рядом друг с другом, все МП подчинялись
одному начальнику, который руководил ими и
отвечал за работу с клиентами автосервиса.
Получается, руководил всеми приёмками.
Б) Механики, бригадиры и технические
специалисты располагались в большом
огромном цехе.
В) Команда сервиса каждого бренда имела свои
подъёмники, и их территория была условно
поделена. И в итоге в огромной ремзоне
находились команды сервисов всех брендов. В
каждой такой команде была смена (бригада) по
6—12 механиков, 1— 2 бригадира, 1 технический
координатор, 1 инженер по гарантии, и 1—4
различных технических специалиста. И каждая
из этих команд, то есть все, подчинялись одному
начальнику – начальнику цеха.
Г) В огромной ремзоне также был оборудован
склад, который работал на все бренд-сервисы,
но сотрудники склада подчинялись
отдельному начальнику.
Д) Колл-центр, – он имел своего руководителя, —
подчинялся в свою очередь руководителю,
заправлявшему МП во всех шоу-румах.
Е) Всеми вышеописанными подразделениями
руководил начальник на должности ТЕР-МЕН.

В такой структуре на весь цех приходился либо один, либо два бригадира. И в зависимости от того, какой механик свободен, тот или иной бригадир выстраивал и занимал ресурсы того или иного механика и выстраивал последовательность ремонта. То есть весь коллектив механиков приходился на двух бригадиров, и не было привязки конкретных механиков к конкретному бригадиру. Бригадиры были два равнозначных начальника для всех механиков. В принципе, такой подход давало вариативность и гибкость в построении планирования, в отличие от альтернативы, если бы за каждым бригадиром были закреплены только его конкретные механики. Но, с другой стороны, два разводящих на одном распределительно-командном посту зачастую сталкивались лбами.

В общем, получалось, видение начальников, сформировавших данную структуру, было таковым: МП должны уметь делать свое дело, и у них свой начальник, а в цехе там свои особенности, и там свой начальник и они должны уметь делать своё дело. Политика компании выходила следующей: были описаны все процедуры и порядок действий по каждой должности, и разделены зоны ответственности, чтобы каждый, условно говоря, жевал свою морковку.

Следующая страница