И совсем не случайно я начинаю вторую книгу с той же цитаты, что и первую [2]. Порой диву даешься сколько времени, энергии и ресурсов расходуется сегодня молодыми менеджерами на инструменты, не несущие никакого эффекта, пользы, добавленной стоимости. Или на избыточно сложные инструменты, на случай «а вдруг» – вдруг через год, два, три понадобятся и эти сведения. Чаще всего, у таких инструментов сложный интерфейс, они требуют более длительной работы с инструкцией, увеличивают потери времени на понимание инструмента. Причем работа ведется «изо всех сил», с демонстрацией руководству самой бурной деятельности и расходов (трудозатрат, покупок ПО, изменению помещений и пр.). Это подтверждает реальное существование эффекта Даннинга-Крюгера. Его парадокс в том, что менее компетентные молодые работники считают себя профессионалами, экспертами, очень категоричны, уверены в полном превосходстве и исключительности своих выводов, знаний и опыта. Они, надув щеки, принимают некорректные и несвоевременные бизнес-решения, оправдывая и яростно защищая их лишь предположениями и эмоциями, небольшим личным опытом, или опытом в сильно отличающихся системах управления (например, серийное производство и проектное управление). Ну а более компетентные работники – склонны сомневаться в своих способностях, решениях и выводах, продолжают поиск дополнительных аргументов, подтверждений, свидетельств.
Собственникам необходимо постоянно выявлять несвоевременные и неэффективные решения, проводить их оценку и вовремя останавливать или перенаправлять их. Потери (рабочего времени) при этом формируются не только при создании таких инструментов и процессов, но и, самое ужасное, – при их эксплуатации. Особо массово это явление распространено в компаниях, перешагнувших этап «Расцвет» [1]. Оптимальным решением для таких проблем видится единый коллегиальный центр развития компании (защиты и оценки таких решений, их необходимости, формата и структуры – до начала их реализации).
Повысить производительность одного элемента можно только повысив производительность всей системы. Уильям Эдвардс Деминг
Если ты не можешь описать то, что ты делаешь как единый процесс, – ты не знаешь, что ты делаешь. Уильям Эдвардс Деминг
Надо отметить, что очень редко в какой из компаний РФ занимаются цельным процессом создания продукции. В подавляющем большинстве занимаются «латанием дыр», полностью фокусируясь на локальных процедурах, процессах, инструментах. Большинство сегодняшних менеджеров не понимает, что, увеличив эффективность лишь одной-двух составляющей (процессов второго уровня) большого процесса по созданию продукции (процесса первого уровня), эффективность всего процесса не изменить. А порой ее можно и значительно ухудшить. Доработка локальных несвязанных процессов и инструментов-«заплаток», мало меняют общую эффективность работ – конфликты на стыках таких локальных инструментов разрушают весь эффект улучшений. Это является стратегической ошибкой. Такой же большой, как и отказ от унификации в наименованиях подразделений, процессах, инструментах управления, их избыточном усложнении. В книге рассмотрим к чему ведут эти ошибки.