Элементарные инструменты:
– платёжный календарь (кому компания должна заплатить, от кого получить оплаты);
– учёт сделок со статусами (подойдёт любая CRM-система);
– регулярные встречи с менеджментом компании;
– база знаний компании с элементарными инструкциями, как делаются те или иные типовые действия сотрудников.
Внедрение этих и других инструментов, можно сказать, перевело компанию со стадии стартапа, когда процессы не налажены. Отлаживание процессов может серьёзно ограничить компанию на самых первых этапах её становления. Но таким же ограничением отсутствие систематизации станет и на пути к масштабированию бизнеса. Получается противоречие. Компанию нужно систематизировать, чтобы масштабировать и нет времени на систематизацию, нужно искать первых клиентов, нанимать новых сотрудников. Подставьте любое рутинное или срочное дело, которое захватывает вас в понедельник утром и не оставляет времени заняться действительно важными вещами.
Мне кажется, я познал дзен в таких противоречиях, и научился спокойно к ним относиться. Есть вакцина от таких ситуаций. И это седьмой совет – вам нужна стратегия. Возможно, не в первый день жизни компании. Но рано или поздно любой предприниматель доходит до того, что обнаруживает себя бегущим в колесе бесконечных, кажущихся важных дел.
Мы в своей компании решили это противоречие вот как. Выделили отдельный день, это у нас вторник, на стратегические сессии. Во вторник вся рутина уходит в сторону, телефоны на авиарежим и мы с партнёром четыре – шесть часов обсуждаем действительно важные вопросы. Куда дальше развивать бизнес, какое решение внедряем и другие вопросы, на которые в будний день просто раньше не хватало времени. Это была иллюзия. Срочное, как всем известно, редко бывает важным.
Следующим, восьмым советом, будет совет фиксировать все решения. Первые четыре года жизни компании было много мудрых, умных мыслей, но они не фиксировались нигде. Как говорится, поговорили и разошлись. Чтобы делать срочные дела. На пятый год компании до нас дошло, что так продолжаться не может. Четыре года с одинаковым оборотом, точностью до нескольких сотен тысяч рублей, обозначили период стагнации. Нужно было перестать делать, то что делали или хотя бы изменить подход. В то же время мы обратились за помощью к нашему хорошему знакомому, Владиславу. Он имел богатый опыт работы в крупных компаниях, для него наши проблемы выглядели понятными к решению. И здесь