принимать решения, и не описывают, как они обычно принимаются
на самом деле. Герберт Саймон в своей нобелевской работе (March & Simon, 1958; Simon, 1957) высказал точку зрения, согласно которой рациональность человеческих суждений ограниченна и принятие решений лучше изучать, описывая и объясняя реальные решения, а не предписывающие построения («что следовало бы сделать»).
Две парадигмы анализа принятия решений. Как следует из работ Саймона, сферу принятия решений можно условно разделить на две части: предписывающие модели и описывающие модели. Аналитики, которые занимаются предписывающими моделями, создают способы принятия оптимальных решений. Например, они могут предлагать математические модели, способствующие рациональному выбору. Напротив, исследователи, занимающиеся описывающими моделями, изучают то, как решения принимаются на самом деле.
В данной книге принят описательный подход. Но почему, спросите вы? Разве не предписывающий подход помогает принимать наилучшие решения?
Во-первых, именно понимание того, как мы сами принимаем решения, позволяет находить в этих решениях характерные ошибки и вырабатывать способы улучшения наших стратегий.
Во-вторых, оптимальное решение в предлагаемых обстоятельствах нередко зависит от поведения других людей, поэтому для правильного выбора нужно понимать, как будут действовать и реагировать на ваше поведение остальные.
В-третьих, существует множество хороших стратегий принятия решений – да только мало кто им следует. Почему? Да потому что без понимания того, как на самом деле принимаются решения, не будет и мотивации улучшить этот процесс. Как мы увидим в главе 2, интуиция не только вводит нас в заблуждение, но и мешает нам следовать хорошим советам. Чтобы переосмыслить свою практику принятия решений, необходимо сначала принять этот факт.
Лучшее – враг хорошего? Согласно теории ограниченной рациональности Саймона люди стремятся к принятию рациональных решений, но им часто не хватает сведений, чтобы правильно поставить задачу, определить критерии и т. д. Временны́е и материальные затраты ограничивают количество данных, доступных для анализа, а в реальных процессах принятия решений вообще учитывается лишь небольшая часть доступной информации. Физические ограничения мыслительных способностей и различные ошибки восприятия еще больше затрудняют выбор наилучшего решения из огромного числа альтернатив.