В 80-х годах прошлого столетия Энди Гроув, генеральный директор компании Intel, будучи большим поклонником и учеником Питера Друкера, начал использовать у себя в компании разработанный им подход к целеполаганию – MBO (Management by Objectives, 1954) или Управление по целям. К сожалению, Гроув не получил ожидаемых результатов. Тогда, как талантливый управленец и практик, он модифицировал систему и дал ей название IMBO (Intel MBO) – «MBO по-интеловски».
Сотрудник компании Intel Джон Дорр, сменив должность инженера на карьеру венчурного инвестора, параллельно учил молодых стартаперов, как ставить цели. Фактически он использовал систему, созданную Энди Гроувом, немного доработав ее и дав название OKR. Самыми известными из таких стартапов являются компании Google (начали использовать OKR в 1999 году) и Amazon (применяют OKR примерно с 1995 года). Они и сейчас продолжают использовать систему OKR, отмечая, что во многом именно ей обязаны достигнутым результатам. Широкую известность система получила после выступления на конференции в 2003 году сотрудника Google Рика Клау. Он рассказал, что за систему целеполагания используют в Google и как она обеспечила фантастические результаты. С этого момента началось ее массовое внедрение компаниями, ставящими перед собой амбициозные цели.
Что же отличает OKR от МВО? Прежде чем ответить, давайте вернемся к промышленной и цифровой эпохам. Компания Intel уже в XX веке была ярким представителем цифровой эпохи и жила с соответствующей скоростью. Поэтому первое, что в ней появилось, – гибкость. Цели ставились не на классические годовые отрезки с квартальной декомпозицией, а лишь на ближайший период, на который в начале планирования можно было понять конкретную перспективу. Мы говорим именно о целях исполнения стратегии. Энди Гроув рассуждал примерно так: «Зачем планировать на периоды, которые будут не скоро? Сейчас я вижу конкретные приоритеты только на ближайший квартал, значит, и планировать цели буду на него. В конце подведу итоги: каких результатов достиг, что изменилось вокруг? Затем снова посмотрю на свою стратегию, чтобы решить, на чем фокусироваться в следующий ближайший период». Возможно, вы уже узнали суть аджайл-подхода – движение итерациями с циклами обратной связи.
Второе отличие: в IMBO цели определял не руководитель, а все причастные к их достижению лица, так как в условиях быстрых изменений самой актуальной информацией обладают те сотрудники, которые находятся ближе к рынку и (или) клиентам. Участвуя в постановке целей, они получают гораздо более высокий уровень вовлеченности. Также, прежде чем быть принятыми к исполнению, цели проходят два уровня согласования (выравнивания) – вертикальный и горизонтальный. О том, что это такое и какими процедурами может быть реализовано, мы расскажем ниже, а здесь хочется отметить, что такое двойное согласование помогает максимально повысить качество целей и убрать возможные противоречия в фокусировке у различных подразделений и команд.