Кузница продаж. Как создать мощный отдел продаж, выполняющий планы - страница 9

4. Увеличить конверсию лидов. Такая цель не работает. Правильно будет так: поднять конверсию (обработку) лидов до 7 % с помощью повышения профессионализма продавцов, внедрения скриптов, инструкций.

5. Увеличить количество новых сделок. Как, на сколько, за счет чего? Правильно: за шесть месяцев увеличить на 20 % конверсию закрытых сделок по новым клиентам – через внедрение CRM-системы.

Пример квартального плана

За время использования метода для постановки целей аббревиатура SMART расширилась до варианта SMARTER. Добавилось еще две буквы и, значит, две категории, на соответствие которым нужно проверять ваши цели.

Evaluate – оценивайте цели регулярно и корректируйте их по мере необходимости, например, чтобы учесть изменения в семье, или перераспределение ответственности, или уровень доступности ресурсов.

Re-Do – корректируйте цели после проведения оценки.

Конечно, далеко не всегда можно поставить задачу/цель таким образом, чтобы она соответствовала сразу всем критериям, но важно стремиться их применять максимально. Систему SMART используют во многих крупных компаниях, и она зарекомендовала себя как весьма эффективная.

Для нас как для управленцев важно декомпозировать цели по проекту применительно к уровню отдела продаж. То есть нужно определить, что конкретно должен сделать отдел продаж, чтобы проект продвинулся к нашим глобальным целям.

Правила декомпозиции

Детализировать цели нужно всегда сверху вниз: начинаем с глобальной цели.

Для начала ставим цели по методу SMART, который, как мы уже говорили, включает в себя конкретность, измеримость, достижимость, важность, определенность по срокам. Цели должны быть понятны менеджерам по продажам, стажерам и другим сотрудникам.

Далее производим декомпозицию целей, то есть делим их на мелкие подцели:

• цель на период, или лонч (launch – запуск, термин используется в онлайн-проектах);

• цель на месяц;

• спринт-цель недели (недельный рывок);

• дневные цели.

Разберем на примере онлайн-проекта.

Мы хотим собрать сто заявок на запуск, чтобы выйти на 1 миллион рублей, предполагаемый чек – 10 тысяч рублей. Понимаем, что проведем десять вебинаров, соберем по десять заказов. Нам нужно будет сделать 200 звонков, чтобы выйти на эти показатели. Соответственно, потребуется три менеджера (из расчета, что один менеджер должен делать минимум 30 дозвонов в день), если мы проводим вебинар через день. Так мы делаем декомпозицию основной цели – запуск на 1 миллион рублей – и понимаем, сколько нам нужно сотрудников.