20 шрамов руководителя - страница 9
Этот пример показывает: чтобы добиться реальных изменений, нужно создать среду, где люди не боятся признавать проблемы и работать над их решением.
Когда необходимо дать обратную связь, то делайте это с уважением и честностью. Это создает среду доверия и взаимопонимания.
Пример:
В компании IBM, например, применяют методику конструктивной обратной связи, которая включает в себя не только указание на ошибки, но и четкие последовательные предложения по действиям и шагам, которые в будущем их могут предотвратить.
5.Критиковать человека, а не ошибку.
Избегайте личных нападок. Не надо педалировать критику направленную на внешний вид человека, его характер, его недостатки, его слабые места. Когда руководитель критикует личные качества сотрудника, это подрывает его мотивацию и самооценку. Если Вы переходите на личность, начинаете рассказывать, что он лично невнимательный, неаккуратный, все у него валится из рук, то работник начинает замыкаться и отстраняться.
И от этого результата Вы хотите и увеличение лояльности и мотивации персонала?
–Переговорите с сотрудником сами, убедитесь, что сотрудник признал ошибку и понял в чем она.
– Соберите топ ошибок всех сотрудников и просто создайте рабочую группу по исправлению ситуации.
– Проведите анализ ошибки и определите какого уровня она – личная, функциональная, управленческая и прочее.
– Определите наименее затратный варианта ее исправления в цепочке последовательных шагов и действий сотрудников.
– Введите распоряжением изменения и восстановите уточненную последовательность действий, которые привели к ошибке, чтобы не допустить ее повторно.
– Внесите соответствующие изменения в инструкции, приказы, распоряжения, процедуры, которые в будущем помогут исправить ситуацию.
– Уточните новые дополнительные права и обязанности, и новые зоны ответственности.
– Определите случаи, когда будете привлекать к ответственности и вид дисциплинарного взыскания. При необходимости проведите коррекцию.
Есть следующие факторы возникновения ошибок
Личные:
«Не знает, или знает, но не то».
Это происходит из-за того, что либо нет разделяемого видения как работа должна быть выполнена, либо она неверно истолкована и исполняется, как понял ее работник.
«Не умеет или разучился».
Этот фактор также очень важен. Вы просите кого-то сделать что-то срочно, а человек не делал эту работу и долгое время занимался другим. Ну не может он не накосячить при срочности.