Исследования, проведенные Хиллсом и Роузом, подчеркивают, что ключевым фактором успеха является не формальное наименование роли, а самовосприятие HR-специалистов. Эффективность HR бизнес-партнерства определяется способностью специалистов увидеть себя в стратегическом измерении и осознать свой вклад в достижение целей компании. Именно этот внутренний взгляд и глубокое понимание собственной значимости помогают HR-специалистам превратиться в истинных стратегических партнеров, способных вносить реальные изменения в бизнес.
Многие организации, внедряющие модель HR BP, сталкиваются с разочарованием как со стороны руководства, так и HR-специалистов из-за отсутствия быстрых и заметных изменений. Руководители могут ожидать, что новая роль HR сразу же начнет приносить плоды в виде улучшения бизнес-показателей, в то время как HR-специалисты могут чувствовать, что изменения в их работе минимальны и они по-прежнему заняты повседневными операционными задачами.
Как утверждала Минди Холл в своей статье «Трансформация HR – это больше чем работа»1, HR-функция никогда не будет трансформирована, пока не произойдет трансформация самих HR-практиков. Не только инструменты, не только навыки, не только работа, которую они выполняют, но и то, что наиболее важно для любой HR-организации, стремящейся изменить методы своей работы, — это способность каждого практикующего специалиста, и особенно HR-лидеров, изменить то, как они «проявляют себя» в бизнесе. Организации хотят, чтобы HR стал более мощной силой в формировании своих компаний в будущем.
Для достижения успеха в роли HR BP необходимо стать доверенным инициатором, к которому обращаются за советом благодаря глубоким знаниям в бизнесе и уверенности в применении этих знаний на практике. Одной из ключевых проблем, с которой сталкиваются многие организации при переходе к модели стратегического HR, является отсутствие у большинства HR-специалистов необходимых стратегических навыков. Некоторые профессионалы великолепно справляются с операционной и тактической работой, но испытывают трудности, когда речь заходит о стратегическом мышлении.
Вызов состоит в том, что найти человека, который владеет оперативными, тактическими и стратегическими навыками одновременно может быть весьма непросто.
Сара Сэндбрук, руководитель отдела талантов и консалтинга в Deutsche Telecom, подчеркивает эту проблему: «Я общаюсь с множеством людей, которые формально занимают позиции бизнес-партнеров. Они имеют соответствующие наименования и зарплаты, но, когда мы начинаем обсуждение стратегических аспектов HR, их реакция заставляет меня думать, что они видят во мне чужака». Я тоже хочу поделиться примером из своего опыта. Когда я работала старшим HR-менеджером крупной компании, я часто наблюдала, как мои HR BP приходили к руководителям с пустыми блокнотами, чтобы лишь записать указания, не предлагая никаких идей или предварительных аналитических данных. Мой же подход был, чтобы они приходили с уже подготовленными предложениями и идеями о том, как помочь менеджерам сделать их команды более эффективными, а не просто желая записывать то, что им говорят.