• Стратегические бизнес-партнеры по работе с персоналом (HR BP) – это опытные специалисты, которые тесно взаимодействуют с лидерами бизнеса или руководителями подразделений. Они выступают в роли «внутренних консультантов», помогая принять решения, связанные с персоналом, и обеспечивая поддержку со стороны HR-служб при необходимости. HR BP предоставляют как стратегическую, так и операционную поддержку в области управления персоналом в соответствии с потребностями бизнес-подразделения. Они часто рассматриваются как связующее звено между руководителями и службами, системами и экспертными знаниями, входящими в состав широкой функции управления персоналом.
• Бизнес-партнер может стать стратегическим, когда организационные вопросы решаются через общие центры обслуживания, а CoE помогают решать специализированные проблемы. Таким образом, HR BP освобождается от рутинных, технических, узко специализированных вопросов и приобретает по-настоящему стратегическую роль.
Модель «Трехногий табурет» оказалась настолько влиятельной, что спустя более чем 20 лет большинство современных моделей работы с персоналом базируются на ней.
Эта модель была инновационной и талантливой, ее внедрение способствовало повышению эффективности, стандартизации и стратегическому влиянию HR. Однако, как и многие другие теоретически блестящие модели, на практике возникало множество сложностей при ее использовании. В следующей главе мы рассмотрим, почему сложно внедрить эту модель и что можно сделать, чтобы стать более эффективными партнерами бизнеса.
Примеры раннего внедрения и развития роли HR BP
Роль HR BP стала ключевым элементом в современных организациях, начиная с конца XX века. Эти примеры иллюстрируют, как разные компании в разные времена реализовали эту концепцию, что привело к значительным изменениям в их операционной эффективности и стратегическом развитии.
IBM – Преобразование через глобализацию HR-функций
В 1990-х годах IBM столкнулась с необходимостью трансформации своих HR-процессов в ответ на глобализацию своего бизнеса. Компания перешла от децентрализованных, независимо функционирующих HR-отделов к единой, интегрированной системе HR бизнес-партнерства. Это позволило IBM лучше координировать управление талантами на глобальном уровне, а также более эффективно реагировать на местные требования и изменения рынка.