Можно применить метафору смены шляп, как директор американской технологической компании Corning Джеймс Хаутон. Он использовал интересный прием. «Общаясь со своими непосредственными подчиненными, он представлял, что попеременно надевает одну из двух шляп: ковбойскую (для спора с коллегами на равных) и котелок (когда в качестве гендиректора ставил вопрос ребром и принимал решение). Первая роль позволяла спорить и обмениваться мнениями, а вторая помогала закончить дебаты»[4].
Руководителю может оказаться трудно фасилитировать обсуждение своей команды, не вовлекаться в дискуссию и не диктовать команде собственные идеи. А что, если вам есть что сказать по поводу содержания обсуждения? Или у вас есть прекрасная идея? Это значит, что вы работаете из роли участника, эксперта или руководителя – но не фасилитатора.
Рекомендация:
В следующий раз, когда вопрос обсуждения будет очень важен и вы его захотите обсудить как член команды, с правом доказывать свою позицию, вспомните, что вам трудно будет оставаться нейтральным. Заранее пригласите внешнего по отношению к команде фасилитатора – возможно, эйчара или кого-то из подготовленных руководителей параллельных отделов.
Для вновь назначенного руководителя фасилитация может стать настоящей палочкой-выручалочкой. Например, когда Евгений Уйхази был назначен директором «Эн+ Университета», то первое, что он сделал как руководитель и лидер, – самостоятельно провел стратегическую сессию со всеми сотрудниками и через это выстроил общение с командой. Таким образом, он не только смог сразу в деле увидеть новых подчиненных, оценить их креативность, инициативность и компетентность, но и задал вектор развития центра на ближайшее время. А команда поняла, что с новым руководителем можно выйти на новый уровень взаимодействия и теперь у каждого сотрудника есть право быть услышанным.
На этом примере мы видим, что, используя потенциал и возможности своих сотрудников для развития команды и организации, привлекая их к обсуждению и генерации идей и решений, лидер создает механизм саморазвивающейся организации, успешной в нашем быстро меняющемся и таком неопределенном мире.
Хотим подсветить один важный момент. Иногда руководитель или лидер на сессии очень хочет подвести группу к уже принятому им самим или кем-то свыше решению. Фасилитация – неподходящий инструмент для такой задачи, это сводит на нет правила и установки работы фасилитатора и заставляет его навязывать группе решения, вместо того чтобы помогать ей принимать собственные. Такой подход не работает, ведь люди всегда чувствуют, что идею им навязывают, и даже если они и подыграют руководству, то потом будут всячески саботировать воплощение такой идеи в жизнь.