Главной проблемой на «Уралхиммаше» оказалось обилие заказов. Разномасштабные, находившиеся в разных стадиях реализации, все они, тем не менее, требовали постоянного контроля. Поскольку предсказать, где и когда возникнет заминка с реализацией очередного проекта, было практически невозможно, менеджеры не могли планировать работу хотя бы на среднесрочную перспективу – по факту все проблемы решались по мере их поступления. Поначалу ERP-система была призвана не столько наладить организацию процессов, сколько дать ясное представление об «узких местах». Важно было выяснить, какие подразделения и в какой степени загружены, каких ресурсов наиболее остро не хватает. И уже исходя из этого наладить планирование.
⠀
Изнутри
Если вы поставили перед собой амбициозные цели, но их достижение постоянно тормозится, вероятно, проблема в том, что вы не с того начали. Любое планирование изменений следует начинать с поиска болевых точек, которые мешают эффективной работе компании. При этом, если вам удалось нащупать подобное место, не спешите радоваться. Его предстоит как следует изучить и выяснить, не лежат ли в его основе какие-то более глубокие проблемы, решение которых станет отправной точкой для эффективного изменения процессов.
Со стейкхолдерами в процессе внедрения ERP-системы мы работали по уже проверенной схеме. Довольно скоро руководство осознало, что параллельно с внедрением ERP нам придется перестраивать практически все управленческие процессы. Тогда мне в управление отдали службу планирования и службу стратегирования, так что все заинтересованные во внедрении системы сотрудники оказались у меня в подчинении. Постоянное общение и сбор обратной связи дали возможность быстро собрать нужную информацию о проблемах и болевых точках в бизнес-процессах, чтобы именно с них начать планировать конфигурацию системы.
Основные ошибки в планировании изменений:
1. «Проблема лоскутного одеяла»
Недавно мы ждали платеж от одного из наших контрагентов. Он был давно согласован – оставалось лишь сделать перевод. Но опытный менеджер не мог совершить операцию в течение полутора месяцев, а все потому, что ему предварительно необходимо было внести ее в целых пять систем: бухгалтерскую, закупочную, документооборот, ERP и платежную. При внедрении их не слишком удачно совместили, и они мешали работе друг друга.