Возьмем, допустим, Turing Pharmaceuticals – небольшой стартап, занимавшийся производством всего-навсего двух лекарств. Одним из них был препарат «Дараприм», применяемый при осложнениях СПИДа. У лекарства не было аналогов, не было конкурентов, но при этом затраты на производство одной таблетки «Дараприма» составляли всего-то $1. До сентября 2015 года одна таблетка этого препарата продавалась за $13,5, однако? видя спрос покупателей и понимая безальтернативность «Дараприма» на рынке, Turing подняла цену до $750 за таблетку. Мартин Шкрели, гендиректор компании, говорил даже, что повысил бы цены еще больше: ведь его «первейшая обязанность» – приносить акционерам деньги.
А теперь вспомним Walmart – одну из крупнейших сетей розничной торговли в мире. К началу XXI века в ней работали уже 1,1 млн человек, а ее доходы составляли $160 млрд. Walmart с ее агрессивной ценовой политикой постоянно критиковали за то, что она разрушает маленькие локальные магазинчики своим демпингом цен. Профсоюзы же громили корпорацию за создание помех их работе с сотрудниками Walmart, а также за низкие зарплаты работников. 82 % клиентов, несмотря на возможность экономных покупок, считали, что корпорации нужно измениться и стать позитивным примером для других крупных фирм. Что же сделала Walmart с этой критикой? Решила сосредоточиться на зарабатывании денег?
Ли Скотт, гендиректор Walmart, в 2004 году созвал ряд совещаний, на которых было постановлено взять «корпоративную ответственность» за участие в строительстве лучшего будущего для общества. В следующем году по восточному побережью США пронесся катастрофический ураган «Катрина», в ходе которого в полной мере и проявила себя новая стратегия Walmart. В зонах, где прошлась разрушительная стихия, часть магазинов сети начала самостоятельно раздавать еду, одежду, а ее работники помогали разгребать последствия разрушений. Ли Скотт не только не остановил инициативу своих подчиненных, он ее поддержал, выделив сверх того еще $20 млн наличными, сотни грузовиков и сотни тысяч наборов питания на помощь пострадавшим.
Спустя месяц после «Катрины» Скотт в публичном обращении поставил перед Walmart цель – полностью перейти на возобновляемые источники энергии, достичь безотходного производства, перейти на продажу экологически чистых товаров, улучшить энергоэффективность использования транспорта, повысить зарплаты работникам, уделять большее внимание интересам местных сообществ. В результате к 2017 году компания начала экономить на топливе для своего транспорта 4 % своей операционной прибыли – по $2 млрд в год. При этом в энергоэффективность и сокращение выбросов парниковых газов от грузовых автомобилей Walmart инвестировала всего $0,5 млрд. Таким образом, вложение в экологию многократно окупилось. А в качестве бонуса корпорация получила способ повышения энергоэффективности не только на дорогах, но и в магазинах – и стала экономить по $50 млн в год. Экономия не только снизила расходы корпорации, но и позволила уменьшить нагрузку на энергосети и количество вредных выбросов – ведь электроэнергию для магазинов поставляют как раз таки электростанции, работающие на «грязном» топливе.