Люди важнее процессов: Инструменты для ресурсного лидера по управлению командами - страница 9
Второе состояние – это состояние «Подневольного», когда человек живет и работает на очень высоком «НАДО», но при этом без интереса выполняет определенные задачи. Словно ему на плечи повесили тяжелый рюкзак, с которым нужно подниматься в гору. Так, иногда руководитель отдела продаж вынужден контролировать работу продавцов, хотя он совсем не занимается регулярным менеджментом. И для него каждый день – как поход на Голгофу. Де-юре такой сотрудник берет на себя ответственность, но де-факто она очень сильно съедает его изнутри. У него уходит легкость в выполнении задач и поручений, и руководитель перегревается.
Третье состояние – это состояние «Свободного художника». Вроде человеку интересно выполнять свои задачи, но из-за чего-то он не в ладу со своим «НАДО». Скажем, руководитель очень любит давать развивающую обратную связь, а вот работать с таблицами, мониторить цифры, проводить аналитику не любит и, соответственно, эти задачи «сливает». Его фокус внимания полностью сосредоточен на том, что его вдохновляет, а более существенные зоны ответственности им игнорируются.
И четвертое состояние можно назвать состоянием «Вовлеченного», при котором векторы «ХОЧУ» и «НАДО», соединяются. Здесь и возникает ресурсная ответственность. Брать ее на себя можно только в ситуации, когда руководитель вовлечен внутренне и понимает, что есть задачи, которые важны для бизнеса. Он осознает, что для выполнения большой задачи компании требуется закрыть глаза на отсутствие интереса. Как в примере выше, открыть ту самую аналитическую табличку и начать разбираться. В момент осознанного подхода к ответственности вы начинаете магическим образом ладить со своим «НАДО», и вот тогда тяжелый рюкзак превращается в важный и необходимый атрибут восхождения к цели.
А теперь конкретный пример формирования ответственности из практики моей компании. Крупный дистрибьюторский бизнес, обсуждаем с руководителем матрицу вовлеченности и пытаемся разобраться, почему у него опускаются руки в тот самый момент, когда он управляет своими торговыми командами.
Выясняется, что руководитель часто находится в состоянии «Подневольного»: тянет задачи и при этом внутренне не согласен с некоторыми стратегическими векторами, заложенными высшим руководством. Скрипя зубами, он выполняет то, чего не хочет делать. Просто потому, что не выполнять – это нарушать должностные инструкции. И в таком непроговоренном, зажатом состоянии он управляет своим коллективом. Естественно, его состояние сканируется командой и начинает влиять на общую результативность. Сотрудники видят своего руководителя постоянно уставшим, озлобленным и не понимают причин такого поведения.