Если вы заучите эти слова и будете повторять их каждый день, то работа вашей компании или отдела улучшится во много раз. Просто необходимо обучать персонал. Об этом многие знают, но это не многие делают. Точно также, как бег трусцой, а еще лучше плавание в бассейне, являются отличными профилактическими средствами от сердечных заболеваний, которые, в свою очередь, являются самой распространенной (!) причиной смерти в мире! Но многие ли выполняют эти нехитрые инструкции? Отнюдь. Все знают, что людей надо учить, но многие ли это делают? Отнюдь.
Итак, обучение персонала. Чему учить и как учить? Учить корпоративной культуре, учить технологиям, принятым в компании. Учить непосредственной профессии. Заметьте, я сейчас не говорю о курсах, семинарах, тренингах – об этом позже. Сейчас идет речь об обучении непосредственным руководителем своих подчиненных. Учить управлению, учить переговорам. Учить взаимодействию в команде. Учить писать письма, пользоваться программами. Учить делать выводы и ставить цели. Учить, учить и учить.
Наставничество касается не только обучения hard skills и soft skills, но и привития определенных правил и норм, определенных шаблонов поведения. Создание необходимых ценностей внутри субъективной картины мира подчиненного – это также часть наставничества.
В этой книге мы рассмотрим как содержание обучения, так и формы обучения, а именно: формализованное обучение, «делай как я», викарное обучение, моделирование ситуаций и другие методы.
Также мы проработаем с вами восемь полезных и практичных шагов наставничества.
И кстати, мы ответим на вопросы, что такое коучинг и должен ли руководитель быть коучем. И проработаем отличную коучинговую модель развития GROW (Goal – Reality – Obstacles/Оpportunity/Оptions – What to do / Will) (цель – реальность – препятствия/возможности/варианты – что делать / воля).
Навык № 4. Постановка задач и делегирование полномочий и ответственности
Во-первых, необходимо разделять понятия «постановка задач» и «делегирование полномочий и ответственности». Задачи ставятся в рамках компетенции сотрудника. А когда мы делегируем, мы наделяем подчиненного новыми полномочиями и новой ответственностью. Несмотря на кажущуюся похожесть, есть серьезные отличия. К примеру, сотрудник не имеет права отказаться от выполнения данного ему задания, но может сказать, что не справится с новыми делегированными ему делами. Менеджеры первого звена, линейные менеджеры часто не имеют возможности делегировать, потому что сами не обладают большим кругом полномочий.