Рассмотрим пример из практики компании Shell. В 1960-70-х годах Shell использовала сценарное планирование, чтобы подготовиться к возможным шокам в нефтяной отрасли. Один из разработанных сценариев предполагал резкий рост цен на нефть странами ОПЕК – и когда это действительно произошло в 1973 году, Shell оказалась лучше готова к кризису, чем конкуренты, и значительно улучшила свои рыночные позиции.
ОПЕК (Организация стран-экспортёров нефти) – это межправительственная организация, основанная в 1960 году для координации и унификации нефтяной политики стран-участниц. Главная цель ОПЕК – стабилизация нефтяного рынка, обеспечение справедливых и стабильных цен на нефть, а также гарантирование экономической стабильности стран-производителей и устойчивого снабжения нефтью стран-потребителей.
Важно отметить, что сценарное планирование не ограничивается только бизнес-сферой. Оно находит применение в различных областях, включая здравоохранение, энергетику, автомобильную промышленность и финансовые услуги, помогая организациям подготовиться к широкому спектру возможных будущих событий и тенденций.
Использование сценарного планирования может предоставить организациям конкурентное преимущество, позволяя лидерам быстро и решительно реагировать на изменения, поскольку различные ситуации уже были продуманы, а действия задокументированы.
Все описанные в этой главе подходы являются взаимодополняющими инструментами повышения адаптивности в эпоху перемен. Они позволяют не только реагировать на неожиданные события, но и активно использовать их для обучения, укрепления резилиентности и обновления стратегий. Овладение этими инструментами усиливает способность организаций и отдельных людей не просто переживать потрясения, но и становиться лучше, сильнее благодаря им – то есть развивать антихрупкость.
Безусловно, внедрение всех этих идей и подходов – дело не одного дня. Это постепенный процесс, требующий времени, терпения и практики. Но сам факт стремления к большей адаптивности, гибкости и устойчивости в эпоху перемен – уже важный шаг на пути к успеху. Как отмечают исследователи, в XXI веке именно способность к непрерывной трансформации и обновлению становится ключевым конкурентным преимуществом – как для отдельных людей, так и для целых организаций и сообществ (Reeves & Deimler, 2011; Lengnick-Hall & Beck, 2005; Hamel& Valikangas, 2003).