Управление клиникой. Практические рекомендации на каждый день - страница 2

– воздействие на сотрудников, цель которого – слаженное достижение требуемого результата. Будучи топ-менеджером, именно вы мыслите стратегически и отвечаете за результат деятельности команды. Образно говоря, вы пишете мелодию, подбираете музыкантов и виртуозно дирижируете оркестром, чтобы все отыгрывали задуманное вами по нотам, не фальшивя. Если вы хотите быть эффективным в этом, обязательно внедряйте в работу управленческий цикл. Навык следовать ему должен быть доведен до автоматизма.

Цикл управления включает в себя следующие этапы.

Если пропустить какой-либо из них или допустить грубые ошибки, это обернется большими проблемами в управлении. Выделю основные.

• Некорректная постановка цели. Цели компании должны быть согласованными с реальностью, а задачи отдельно взятых сотрудников – с глобальными целями клиники. В соответствующей главе этой книги мы подробно все это изучим. Что важно: проводите мотивационную беседу, когда передаете сотруднику ответственность за некий участок работы. В цикле управления мотивация не выделяется в качестве отдельного этапа лишь потому, что это ваша постоянная обязанность – вдохновлять, побуждать и мотивировать сотрудников совершать подвиги во имя вашей общей цели.

• Отсутствие плана. Зона ответственности управленца не только в том, чтобы задать вектор движения компании. Вы должны наметить шаги по достижению задуманного. Делайте это вместе с подчиненными, поскольку ваша функция – помочь им понять, как они смогут достичь своих целей.

• Неумение делегировать. Наверняка каждый из вас знает руководителей, которые тащат все на себе. Согласитесь, едва ли при таком раскладе получится достичь намеченных целей – скорее всего, такой управленец быстро выгорит. Все самостоятельно сделать невозможно. Вам как руководителю нужно правильно поставить и распределить задачи, выбрать исполнителей и проконтролировать процесс. Поэтому в отдельной главе мы обсудим распространенные ошибки в делегировании и научимся их не допускать.

• Отсутствие контроля. Это самая распространенная проблема! Часто топ-менеджер ставит цели, собирает сотрудников, объясняет задачи, завершает встречу мотивирующим лозунгом, и… на этом цикл обрывается. Если вы не следите за исполнением, ваш оркестр будет фальшивить. И вы рискуете никогда не прийти с командой в намеченную точку «Б».