Второе – постановка целей и задач подразделения. Возьмем для примера структуру Департамента крупной компании, Департамент – это 100 человек, внутри департамента – 3 Управления по 30 человек, а в каждом Управлении – по 3 отдела по 10 человек. Функционал Департамента чаще всего носит очень широкий характер, и такая разбивка на внутренние подразделения в принципе оправдана. Постановка целей и задач по новым иностранным веяниям осуществляется по системе КПЭ (ключевые показатели эффективности, чаще всего они имеют цифровое выражение), эти показатели формируют двумя способами: директивно сверху (неправильный по классике этой системы) или через обсуждение всеми руководителями Департамента (начальники отделов, заместители, начальники управлений, замы, начальник департамента и его замы), такое мероприятие проводится раз в год или раз в полгода и представляет собой очень длительное совместное обсуждение, начинающееся с того, для чего наш Департамент вообще существует, каких целей нужно добиться Департаменту, исходя из них, какие цели должно достичь каждое управление и каждый отдел (декомпозиция целей). Но происходит следующее: чтобы показаться полезными или по причине наличия кросс-функционала (когда задачи одного подразделения зависят от задач другого) Управления и отделы набирают новые дополнительные задачи, которые идут в дополнение к текущим (текущие задачи – задачи, выполняемые на постоянной основе в соответствии с функционалом), что в любом случае несет дополнительную нагрузку на всех сотрудников и по факту получается, что по результатам такого обсуждения (а оно может длится день или даже два) руководители сами себе и своим подчиненным нарезали новых непонятных задач в угоду системе КПЭ. Система КПЭ, может, и не плоха как вид некоего контроля и целевого ориентира для подразделения, но на практике превращается в перегруз деятельности, а поскольку такие обсуждения происходят между руководителями, то подчиненные, узнав о своих новых целях и задачах, как правило, расстраиваются. Отчеты по результатам выполнения КПЭ иногда носят формат натянутых показателей.
Третье – иностранная литература. Руководство само читает и настоятельно рекомендует руководителям среднего звена читать иностранные книги такие как «Атлант расправил плечи» (антиутопия про США), «Стратегия голубых океанов» – развитие бизнеса через создание новых рынков, то есть навязывание потребностей потребителей и их удовлетворение и другие, которые сейчас не помню. Если честно, я не могу оценить результат чтения руководством данных книг, потому что не наблюдал какие-либо принципиальные изменения, хотя, может, это влияние не может быть очевидным. Сам я эти книги полностью не читал, ограничившись общим описанием из интернета.