– Это помогает принять решение. Теперь динамика Выручки стала более понятной. Так же в скорректированной статистической выкладке есть подсказка для принятия решения, оно должно быть связано с продажами продукта А.
Переходим к следующим вопросам.
2. Почему это происходит? После определения текущего состояния важно разобраться в его причинах. Понятный ответ на этот вопрос должен опираться на реальные события, происходящие или произошедшие в компании.
Например, если выручка упала, и указано: «Выручка упала на 10% по причине падения объема продаж продукта А на 15%» – это статистическое объяснение. Для анализа реальных причин необходимо установить, какие конкретные события привели к падению: снижение рекламного бюджета, неудачные тесты новой рекламы, окончание контракта, сезонность и т. п.
Например: «Выручка компании за квартал снизилась на 10% по сравнению с предыдущим кварталом. Снижение выручки связано со снижением продаж продукта А на 15%, который составляет 40% от общего объема продаж. На это повлияло то, что завершился основной контракт поставок по этому продукту, а тесты новых рекламных компаний не дали ожидаемого результата».
Другой пример. При анализе роста валовой прибыли нежелательно ограничиваться фразой: «Валовая прибыль выросла на 15% из-за снижения себестоимости по статье „Аренда техники“ на 18%». Это лишь статистика. Ее можно дополнить: «…что стало возможным благодаря покупке собственного экскаватора», – это уже объясняет реальную причину роста валовой прибыли.
3. Что с этим делать? Это уже вопрос принятия управленческих решений и выработки рекомендаций. Если выявлено снижение ключевых финансовых показателей, необходимо предложить конкретные решения. Рекомендации должны быть сформулированы в плоскости реальных действий.
Продолжим наш пример, какие рекомендации можно предоставить (прежде, чем давать рекомендации, согласуйте вероятность их реализации с ответственным подразделением):
– Увеличить маркетинговый бюджет на продвижение продукта А, который потерял 15% продаж;
– Провести переговоры с поставщиками сырья для снижения закупочных цен;
– Укрепить отношения с крупным заказчиком, обеспечившим 15% роста выручки, чтобы сохранить долгосрочное сотрудничество.
Другой пример по выдаче рекомендаций. Рекомендация «следить за ценами» не является полноценной, так как не содержит конкретных шагов. В этом случае следует предложить четкий алгоритм действий, например: «Установить плановую рентабельность по проекту на уровне 15% и контролировать ее по плановым сметам» или «Заложить в прайс-листы цены, ниже которых менеджеры не могут продавать продукт (или только в исключительных случаях по согласованию с руководством)».