Управление – живая система. Меняются цели, появляются новые объекты, перераспределяются роли. Операционная модель должна быть не мраморным памятником, а настраиваемым каркасом. Её важно уметь адаптировать, дополнять, пересматривать без страха «сломать систему».
Эти ошибки происходят не из глупости, а из желания упростить сложное. Но настоящая управляемость возникает там, где есть понимание логики модели, а не просто её внешний фасад.
Далее мы покажем, как даже первый шаг – пусть и черновой – может многое изменить в реальности управления.
Что можно сделать уже сейчас
Операционная модель – это не привилегия крупных корпораций. Она нужна любой организации, которая хочет управлять собой осознанно. Да, в больших системах она может быть сложной, многоуровневой, подкреплённой цифровыми инструментами. Но даже самый первый, черновой набросок модели уже даёт управленческий эффект. И начать можно буквально сегодня.
Шаг 1. Провести экспресс-аудит управляемости.
Не в формате формальной диагностики или сложного анкетирования, а просто сесть и честно задать себе (или своей команде) несколько простых вопросов:
– Какие ключевые объекты подлежат управлению в нашей организации? (Проекты, клиенты, продукты, процессы, компетенции, риски… – мы вообще это проговаривали когда-нибудь?)
– Кто за что отвечает? (Не «номинально по структуре», а кто реально принимает решения?)
– Как мы отслеживаем результат? (Есть ли метрики, сигналы, «лампочки на приборной панели»? )
– Где заканчивается зона управленческого влияния у каждого уровня? (Может ли руководитель делегировать, не теряя контроль? Где контуры решений?)
Если хотя бы на половину этих вопросов у вас нет внятных ответов, значит, операционная модель либо не оформлена, либо работает по умолчанию, а значит неуправляема в условиях изменений.
Для экспресс-аудита можно использовать канвас «Операционного атласа» (см. Приложения). Но если у вас нет на это времени, то можно воспользоваться следующим вопросником:
Мини-чек-лист наличия модели.
Попробуйте ответить на следующие 10 вопросов:
1. Есть ли у вас представление о цепочке создания ценности – кто и как создаёт основной результат?
2. Названы ли ключевые объекты управления, за которыми надо следить и на которые влиять?
3. Прописаны ли жизненные циклы этих объектов и точки управленческого воздействия?