Стратегическая управляемость. Как обеспечить устойчивое операционное управление в организации, оставаясь стратегом и визионером - страница 30

Не процесс ради процесса, а поток создания результата для внешнего мира

Когда мы говорим «цепочка создания ценности», мы имеем в виду не схему процессов и не перечень функций. Мы говорим о сквозной логике, с помощью которой организация создаёт, оформляет, доставляет и поддерживает ценность для внешнего потребителя. Цепочка создания ценности – это не структура компании и не совокупность технологических процессов. Это путь, который должна пройти ценность, чтобы стать реальностью для клиента.

Цепочка создания ценности – это последовательность действий, объектов и решений, с помощью которых организация создаёт для внешнего мира результат, за который ей платят деньгами, доверием и вниманием.

– Каждое звено цепочки должно вносить вклад в конечную ценность.

– Каждое решение должно удерживать фокус на этой ценности, а не на внутренних удобствах.

Базовые этапы цепочки ценности (на уровне любого бизнеса)

Каждый бизнес имеет свои особенности, но базовая логика остаётся: ценность создаётся не внутри функций, а в их взаимодействии – при прохождении сквозь всю организацию.

Цепочка создания ценности – это всегда движение через объекты

На каждом этапе:

– Есть объект, с которым работают (например, заказ, клиентский кейс, продуктовый модуль).

– Есть субъект, который управляет этим объектом.

– Есть цель, которая должна быть достигнута для передачи ценности дальше по цепочке.

Если одного из этих элементов нет – цепочка разрывается.

Цепочка создания ценности – не «схема», а инструмент управления

Цепочка позволяет:

– видеть, где действительно создаётся ценность, а где только «работа кипит»;

– понять, где процессы создают избыточные издержки;

– определить, какие зоны требуют развития, а какие можно автоматизировать;

– строить управление на уровне результата, а не занятости.

Цепочка ценности – это не картинка. Это способ держать систему в управлении через призму создания результата, а не через бесконечное улучшение процессов ради самих процессов.

В организациях часто есть всё, что, казалось бы, должно обеспечивать управляемость:

– описанные бизнес-процессы,

– регламенты,

– стандарты,

– должностные инструкции.

И всё же реальная управляемость оказывается низкой: