Так, Amazon с самого начала своей деятельности организовала процесс исполнения заказов практически без создания запасов продукции, делегировав право определять ассортимент, т. е. какие книги иметь в наличии, широкой сети оптовых торговцев и издательств. Кредо «продаем все, на складе держим мало» позволило компании создать неограниченные виртуальные запасы товаров, расходы по хранению которых коллективно несли поставщики Amazon.
ПОЧЕМУ. Структура бизнес-модели, как правило, устанавливает определенные цели и мотивации для лиц, принимающих решение. Поскольку эти лица, в общем, действуют рационально, упомянутые факторы могут серьезно влиять на принимаемые решения. К примеру, организации, нацеленные в основном на краткосрочные прибыли, принимают совершенно другие решения, чем организации, нацеленные на долгосрочную перспективу. Или организация, которая несет наибольшую часть расходов, но получает лишь небольшую долю выгод от определенных инвестиций, вряд ли пойдет на такие вложения. Когда лица, принимающие решения, имеют разную мотивацию, но для создания ценности должны сотрудничать, мотивации необходимо скорректировать, чтобы участники процесса могли преследовать свои цели, не нанося ущерба цепочке создания ценности. Понимание мотивации соответствующих сторон помогает выносить решения, которые наилучшим образом способствуют созданию ценности; это также способствует выявлению несоответствий, которые нужно устранить. ПОЧЕМУ в каждом ключевом решении оказывает весьма существенное влияние на бизнес.
Например, в попытках модифицировать мотивации ПОЧЕМУ некоторые компании в США начали напрямую обеспечивать медицинским обслуживанием своих работников. Интегрируя врачей, больницы и плательщиков в единую организацию, они пытаются привести устремления всех сторон в соответствие в целях улучшения результатов мероприятий по охране здоровья и осуществления более жесткого контроля над ростом затрат. К настоящему времени ряд клиник, управляемых компаниями и сконцентрированных на здоровье работников, добились повышения эффективности, значительно превосходящего стоимость оказания медицинских услуг.
Использование одного (или нескольких) из этих четырех рычагов может изменить бизнес-модель в такой степени, что она обеспечит результативность кардинально более высокого уровня (рис. 1). 4W укрепляют нашу структуру, потому что они являются для инноватора центром внимания в программной идентификации изменений бизнес-модели – изменений, которые ограничивают неэффективность, вызванную деструктивным влиянием обоих наших характерных типов риска, и, таким образом, открывают возможности создания новой ценности.